Кадровая политика корпорации Google

Мониторинг  персонала.  Цель – разработка  процедур  диагностики  и  прогнозирования  кадровой  ситуации.  На  данном  этапе  важно  определить  существенные  индикаторы  состояния  кадрового  потенциала,  а  также  разработать  комплексную  программу  постоянной  диагностики  и  развития  умений  и  навыков  работников.  Кроме того,  целесообразно разработать и внедрить  методику  оценки  эффективности кадровых  программ.

Для  предприятий,  осуществляющих  мониторинг  персонала  на  постоянной  основе,  множество  отдельных  программ  кадровой  работы  (по  крайней мере,  такие,  как оценка  и аттестация,  планирование карьеры,  поддержание благоприятного  социально-психологического  климата)  могут быть  включены  в единую  систему внутренне связанных между собой программ.  В рамках  подобной  мега-программы  в  организации  могут  быть  решены  не  только  кадровые  задачи,  но  и  реализованы  способы  диагностики  управленческой  ситуации,  практически  отработаны  способы  принятия  и  осуществления  управленческих  решений.  В  этом  случае  кадровая  политика  организации  предстает  как  инструмент  управления  предприятием.

2.2. Условия разработки  кадровой политики.

На  кадровую  политику  в  целом,  содержание  и  специфику  конкретных  программ  и  кадровых  мероприятий  влияют  факторы  двух  типов:  внешние  по  отношению  к  организации  и  внутренние.  Факторы  внешней  среды  могут  быть  объединены  в   две  группы:  1.  нормативные  ограничения;  2.  ситуация  на  рынке  труда.  Например,  присутствие  в  нормах  некоторых  стран  запретов  на  применение  тестов  при  приеме  на  работу  вынуждает  сотрудников  служб  управления  персоналом  быть  очень  изобретательными  в  проектировании  программ  отбора  и  ориентации  персонала.

Ориентируясь  на  учет  ситуации  на  рынке  труда,  необходимо  проанализировать  наличие конкуренции,  источники комплектования,  структурный и профессиональный  состав  свободной рабочей силы.

Важно  получить  представление  о  профессиональных  и  общественных  объединениях,  в  которые  так  или  иначе  вовлечены  работники  или  кандидаты  на  работу.  Стратегию  деятельности  подобных  объединений,  их  традиции  и  приоритеты  в  средствах  борьбы  следует  учитывать  для  создания  и  реализации  эффективных  кадровых  программ.

Наиболее  значимыми  представляются  следующие  факторы:

1. цели  предприятия,  их  временная  перспектива  и  степень  проработанности.  Так,  например,  организации,  нацеленной  на  быстрое  получение  прибыли  и  затем  сворачивание  работы,  требуются  совершенно  иные  профессионалы  по  сравнению  с  предприятием,  ориентированным  на  постепенное  развертывание  крупного  производства  со  множеством  филиалов;
2. стиль  управления,  закрепленный  в  том  числе  и  в  структуре  организации.  Сравнение  организации,  построенной  жестко  централизованным  образом,  организации,  предпочитающей  принцип  децентрализации,  показывает,  что  им  требуется  различный  состав  профессионалов;
3. условия  труда.  Привлекают   или  отталкивают  людей  такие  характеристики  работ,  как:

• степень  требуемых  физических  или  психических  усилий;

• степень  вредности  работы  для  здоровья;
• месторасположение  рабочих  мест;
• продолжительность  и  структурированность  работы;
• взаимодействие  с  другими  людьми  во  время  работы;
• степень  свободы  при  решении  задач;
• понимание  и  принятие  цели  организации.

Как  правило,  наличие  даже  небольшого  числа  не  привлекательных  для  работников  задач  требует  от  менеджера  по  персоналу  создания  специальных  программ  привлечения  и  удержания  сотрудников  в  организации;

4. качественные  характеристики  трудового  коллектива.  Так,  работа  в  составе  успешного  коллектива  может  быть  дополнительным  стимулом,  способствующим  стабильной  продуктивной  работе  и  удовлетворенности  трудом;
5. стиль  руководства.  Независимо  от  стиля  руководства,  предпочитаемого  конкретным  менеджером,  важны  следующие  его  цели:

• максимальное  включение  мастерства  и  опыта  каждого  сотрудника;

• обеспечение  конструктивного  взаимодействия  членов  группы;
• получение  адекватной  информации  о  работниках,  способствующей  формулированию  целей,  задач  кадровой  политики  в  программах  организации.

2.3. Оценка выбора  кадровой политики.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

* своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

* формирование необходимого уровня  трудового потенциала коллектива  предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

* стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

* формирование более высокой  мотивации к высокопроизводительному  труду;

* рациональное использование рабочей  силы по квалификации и в  соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов  возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических  и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную  кадровую политику либо реализовать  со значительно меньшим эффектом может быть связан:

- с изменением общей стратегии  и производственной деятельности  фирмы как реакции на неблагоприятное  изменение ситуации со сбытом  продукции;

- с изменением ситуации на  территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой окупаемости  средств, вкладываемых в рабочую  силу;

- с нежеланием работников реагировать  и действовать в нужном для  предприятия направлении и т.д.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно  учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат  деятельности выше, чем простая сумма  частных результатов: проигрывая в  одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии  развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних  и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или  за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность  одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

 

Глава 3. Кадровая политика корпорации Google

 

3.1 Информация  о корпорации Google

 

На сегодняшний день корпорация Google Inc является не только всеми известным  владельцем крупнейшей поисковой системы  и других интернет-продуктов, но и  успешным работодателем. Благодаря  своей кадровой политике, которую с полной уверенностью можно назвать активной, компания не раз возглавляла списки лучших мест для работы, самых привлекательных работодателей. Так, например, в рейтинге журнала Fortune Google занимает первую строчку. [4]

Компания Google широко известна хорошими условиями работы. В корпоративной столовой главного офиса еду готовит один из лучших поваров Калифорнии. К услугам сотрудников Google - бесплатные горячий кофе и чай, прохладительные напитки. В офис можно приводить детей и домашних животных, а по всем этажам штаб-квартиры фирмы разбросаны мячи красного, желтого, синего и зеленого цветов, которые присутствуют в логотипе компании. Работа в Google означает принадлежность к классу избранных и в более серьезном материальном плане. Сотрудники, помимо зарплаты, получают акции компании, и кое-кто из них в момент выхода компании на биржу стал миллионером.

Поисковый механизм Google сегодня - это 10000 замкнутых в единую цепь мощных компьютеров, ведущих поиск по 3 млрд страниц Интернета. [7]

Пользователи Google могут получить ряд  других информационных услуг. Тысячи рекламодателей размещают свои баннеры в Интернете  через Google. Но основной упор руководство Google делает по-прежнему на поиск - беспрецедентно эффективный.

В глобальном рейтинге самых привлекательных работодателей 2010 года, составленном компанией Universum, компания Google заняла первую строчку.

В опросе Universum участвовало 130 тысяч  студентов, получивших техническое  образование или образование  в области бизнеса в лучших учебных заведениях мира.

На второе место студенты-инженеры определили компанию Microsoft. В пятерку  лидеров будущих инженеров вошли  также IBM, Sony, автоконцерн BMW. (источник)

Что же именно привлекает внимание молодых  специалистов работать в Google Inc? Ответ не заставит долго ждать. Все благодаря активной кадровой политике компании.

 

3.2 Стиль руководства  в компании

 

Хотя ни Сергей Брин, ни Ларри Пейдж  так и не получили докторских степеней, покинув стены Стэнфордского  университета в период создания собственной компании, в своей кадровой политике они отдают предпочтение докторам наук.

Отцы-основатели Google действуют в  соответствии с законами бизнеса. До апреля 2011 года председателем совета директоров и главным исполнительным директором компании Google являлись не Брин и не Пейдж, а гораздо более опытный профессионал отрасли Эрик Шмидт, ранее работавший в Novell. У него за плечами была ученая степень по программированию и 14 лет работы программистом и техническим директором в Sun Microsystems, он был создателем компьютерной сети в университете Беркли. (источник)

В августе 2001 года, когда Шмидт сменил Ларри Пейджа на посту гендиректора, основная проблема Google заключалась  в том, чтобы заработать денег. Десять лет спустя, когда он снова уступил  Пейджу место у руля, это последнее, о чем стоит беспокоиться. Компания получила в прошлом году $8,5 млрд прибыли при выручке $29,3 млрд и с большим отрывом лидирует почти на всех рынках мира. Количество сотрудников выросло до 26 000 человек — с 3 000 в декабре 2004 года.[8]

Какие именно заслуги можно приписать  Шмидту, сказать трудно: все решения  в последнее десятилетие принимались  коллегиально. Тем не менее, менеджерский подход Шмидта шел компании на пользу. Безусловный успех - публичное размещение Google в 2004-м, пока самое успешное для интернет-компании в XXI веке. Пейдж и Брин не хотели раскрывать конкурентам секреты своего успеха, а Шмидт вместе с инвесторами настаивал на выходе на биржу. После размещения Пейдж назвал наем Шмидта блестящим шагом.

Вторая заслуга Шмидта — подбор управляющей команды. В 2001-м он переманил  в Google Шерил Сэндберг, и она построила  в компании партнерскую программу AdSense, позволяющую зарабатывать на контекстной рекламе не только в поисковой системе Google, но и на десятках миллионов сайтов-партнеров. Сэндберг работала в правительстве, и Шмидт раз в семь дней звонил ей в Вашингтон и говорил: мы и на этой неделе прибыльны. Теперь в Google могут снова оценить таланты Сэндберг: именно она, поменяв место работы в 2009 году, создала систему монетизации Facebook, превратив социальную сеть в очень неприятного конкурента для бывших коллег. Другой кадровой находкой Шмидта был первый вице-президент по продуктам Google Джонатан Розенберг, ушедший из компании этой весной. Несколько лет назад Ларри Пейдж говорил своей матери (которую привел на экскурсию в кампус), что раньше не знал, зачем нужен этот человек, а затем оказалось, что благодаря ему он может уходить с работы пораньше. [7]