Кадровая политика предприятия

Введение

Трудно спорить с тем  фактом, что персонал организации  является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей  убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей  не была идея, воплощают ее в жизнь  сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда  единомышленников способны реализовать  стоящие перед компанией серьезные  задачи.

Одной из важных и сложных  проблем управления является обеспечение  устойчивости при функционировании предприятий и организаций в  условиях экономического кризиса и  снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте  текучести персонала организаций  всех видов и форм собственности.

Однако, несмотря на запросы  практики, в науке еще не сложилось  целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи  остается актуальным вопрос поиска путей  оценки и методов сокращения текучести персонала.

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии  и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные  подходы к оценке текучести  персонала.

2. Выявить факторы, вызывающие  текучесть персонала.

3. Исследовать методы  снижения уровня текучести кадров.

Общая характеристика компании МТС

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании — 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens.

Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями  компания обслуживает более 100 миллионов  абонентов. Население всех регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия  имеют лицензии на оказание услуг  в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также  имеет лицензию на оказание услуг  связи стандарта 3G и предоставляет  абонентам услуги связи «третьего  поколения» в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила  сеть LTE в Узбекистане и Армении.

В 2011 году бренд МТС четвертый  год подряд признан самым дорогим  российским брендом в числе ста  лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, опубликованному Financial Times и международным  исследовательским агентством Millward Brown. Три года подряд Standard&Poor’s называет МТС наиболее информационно прозрачной компанией в России.

Основная услуга компании — предоставление доступа к сотовой  сети и обеспечение высококачественной связи. Стандарт GSM необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания клиентов благодаря внедрению интеллектуальных сетей. МТС предлагает своим клиентам весь спектр услуг сотовой связи, используя наиболее современные технологии.

В планах компании — добиваться максимального комфорта для клиентов и сделать так, чтобы мобильный  телефон стал для них спутником  жизни — практичным и полезным.

 «Миссия МТС – мы создам лучший клиентский опыт. Мы достигаем этой цели, опираясь на три важнейших принципа, которые составляют видение МТС:

• мы ставим потребности и желания клиентов в центре всего, что делаем;
• мы предлагаем простые и интуитивные понятные решения;
• мы интегрируем технологии завтрашнего дня в повседневную жизнь.»

Списочная численность работников ОАО «МТС» по состоянию на декабрь 2011 года составила 20 519 человека.

На сегодняшний день в  Компании действует конкурентоспособная  система оплаты труда, состоящая  из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется  пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка.

Размер фиксированной  части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для  каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда  в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.

В течение 2011 года была проведена  аналитическая работа по оценке действующей  в компании системы грейдов. С  учетом темпов и специфики развития Компании, а также общемировых тенденций, было принято решение оптимизировать систему и привести ее к мировым стандартам.

Также были усовершенствованы  параметры системы премирования в части структуры дохода. По итогам анализа рыночной ситуации было принято  решение об изменении структуры  дохода для повышения конкурентоспособности  вознаграждения.

Переменная часть в  Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических  значений на основе ключевых показателей  эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника. В 2011 году в систему мотивации были внесены изменения, направленные на улучшение системы и усиление взаимосвязи между оплатой труда и индивидуальной эффективностью каждого работника.

Особое внимание в Компании уделяется вопросу формирования конкурентоспособного социального пакета. В 2011 году в Компании был проведен анализ действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнение с рынком. По результатам анализа было решено внедрить в МТС ряд новых льгот, в том числе дополнительные виды личного страхования, и целевые отпуска в связи с определенными жизненными ситуациями.

Благодаря проведенным в 2011 году мероприятиям удалось:

• увеличить эффективность расходов на персонал;
• расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;
• сохранить имидж привлекательного работодателя, нанимать и удерживать лучших работников.

Анализ кадровой политики

компании МТС

Кадровая  политика ОАО  «МТС» является активной, так как  в организации разработана и  осуществляется кадровая стратегия, направленная на обеспечение предприятия кадрами  высокой квалификации, формированию у работников чувства гордости и  ответственности за предприятие.

Кадровую  политику организации  ОАО «МТС» нельзя назвать чисто  открытой или закрытой. При наборе персонала достаточно большое количество работников набирается со стороны, как  на низшие, так и на высшие должности. Преимущество имеют молодые работники, что не всегда оправдано. Обучение персонала  проходит достаточно активно.

Кадровое  планирование, будучи составной частью кадровой политики, является и частью планирования деятельности организации. Узловыми вопросами кадрового  планирования являются определение  потребности в кадрах, планирование источников пополнения кадров и планирование издержек на содержание персонала. Выявленная  потребность сопоставляется с имеющимися кадровыми ресурсами организации. Если эти ресурсы недостаточны, то планируется пополнение кадров за счет внутренних и внешних источников. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки.

     Набор работников  идет постоянно, что связано  с увольнением работников или  другими причинами. В организации  в основном нанимают работников  со стороны, что часто приводит  к ошибкам и является одной  из причин значительной текучести  кадров.

ОАО «МТС» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых  рабочих. В этих условиях возрастает роль адаптации, при этом повышенное внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Часто молодые работники  предоставлены сами себе, период адаптации  увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники  не спешат делиться с ними своим  мастерством, что характерно в настоящее время практически для всех отечественных предприятий.

Итак, исследование кадровой политики в ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Нижнем Новгороде.

Анализ основных показателей использования  кадров офиса продаж ОАО "МТС" начнем с изучения динамики, структуры  и структурной динамики персонала, представленных в таблице 1, а также на рисунках 1 и 2.

 

 

 

Динамика персонала офиса  продаж ОАО "МТС"

Таблица 1.

Показатели	Среднесписочная численность, чел.
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Специалисты	9	9	10
Продавцы	10	12	16
Вспомогательный персонал	5	5	8
Менеджеры	6	7	7
Обслуживающий персонал	3	3	3
Итого	33	36	44

Как видно из таблицы 1, в 2011 году в  офисе продаж ОАО "МТС" среднесписочная  численность персонала увеличилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 3 человека, или на 9%, так  и в 2012 по сравнению с 2011 г. – на 8 чел., или на 22,2%. Увеличение среднесписочной численности персонала офиса продаж ОАО "МТС" произошло в основном за счет продавцов-консультантов. Это произошло по причине перевода части персонала из дочернего предприятия.

Рис. 1

 

Рис. 2

Структура персонала офиса  продаж ОАО "МТС" на 2012 год для наглядности изображена на рисунке 2.

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ОАО "МТС".

Таблица 2.

Категории персонала	Численность персонала	Стаж работы
		До 1 года	2-5 лет	6-10 лет	10-12 лет	Свыше 12 лет
Специалисты	10	-	4	3	2	1
Продавцы	16	4	5	4	2	1
Вспомогательный персонал	8	2	3	2	1	-
Менеджеры	7	-	3	3	1	-
Обслуживающий персонал	3	1	2	-	-	-
Итого	44	7	17	12	6	2
Процентное соотношение	100%	16%	39%	27%	14%	4%

 

Как видно из таблицы 2, в офисе  продаж ОАО "МТС" большинство работников работает от 2 до 5 лет. Самый большой  стаж характерен для продавцов-консультантов  и специалистов - два работника  имеют стаж работы на предприятии  свыше 12 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет обслуживающий персонал.

Обобщая вышесказанное, исследуемый  офис продаж ОАО "МТС" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов  имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами  на исследуемом предприятии может  быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время  изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения персонала  офиса продаж ОАО "МТС" рассчитаем и проанализируем динамику следующих  показателей:

 

 

 

 

Исходные данные для анализа  движения персонала ОАО «МТС»  за 2010 - 2012 гг. приведены в таблице 3, а сами показатели для наглядности  обобщены в таблице 4.

Таблица 3.

Категории персонала	2010 год			2011 год			2012 год
	принято	выбыло	среднесписочная численность	принято	выбыло	среднесписочная численность	принято	выбыло	среднесписочная численность
Специалисты	2	1	9	-	-	9	1	-	10
Продавцы	4	2	10	3	1	12	5	1	16
Вспомогательный персонал	-	1	5	1	1	5	3	-	8
Менеджеры	2	-	6	1	-	7	-	-	7
Обслуживающий персонал	1	-	3	-	-	3	1	1	3
Итого	5	4	33	5	2	36	10	2	44