Кадровая политика предприятия

 

Как видно из таблицы 3, в 2012 году число принятых продавцов  превысило число выбывших. Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала из дочернего предприятия. В 2012 г. в офисе продаж ОАО "МТС" выбыло 2 человека, в то время как было принято на работу 10 человек. Таким образом, в течение 2012 г. численность персонала офиса продаж ОАО «МТС» увеличилась, причем значительно.

 

 

 

 

Таблица 4.

Показатели	Категории персонала
	Специалисты	Продавцы	Вспомогательный персонал	Менеджеры	Обслуживающий персонал	Всего
2010 год
Коэффициент оборота по приему	0,22	0,40	-	0,33	0,33	0,15
Коэффициент оборота по выбытию	0,11	0,20	0,20	-	-	0,12
Коэффициент общего оборота	0,33	0,60	0,20	0,33	0,33	0,27
Коэффициент текучести персонала	0,11	0,20	0,20	0,33	0,03	0,03
2011 год
Коэффициент оборота по приему	-	0,25	0,2	0,14	-	0,14
Коэффициент оборота по выбытию	-	0,08	0,2	-	-	0,06
Коэффициент общего оборота	-	0,33	0,4	0,14	-	0,19
Коэффициент текучести персонала	-	0,17	-	0,14	-	0,08
2012 год
Коэффициент оборота по приему	0,1	0,31	0,38	-	0,33	0,23
Коэффициент оборота по выбытию	-	0,06	-	-	0,33	0,05
Коэффициент общего оборота	0,1	0,38	0,38	-	0,67	0,27
Коэффициент текучести персонала	0,1	0,25	0,38	-	-	0,18

 

Коэффициент общего оборота и коэффициент  сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала офиса продаж ОАО "МТС" с 0,27 в 2010 г. до 0,19 в 2011 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для офиса продаж ОАО "МТС". 

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория  персонала, как продавцы-консультанты. Нестабильность работников данной категории  может объясняться низким уровнем  оплаты труда данной категории персонала.

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ОАО "МТС" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные  предприятия. Следует различать  ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и  повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их место  приходят новые сотрудники — в  таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо  выше естественного среди продавцов-консультантов  исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с  увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры  найма работников на вакантное рабочее  место, потерями рабочего времени.

Проблемы кадровой политики компании МТС и их решения

Анализ  системы управления персоналом ОАО «МТС» показал  ряд недостатков, которые снижают  удовлетворенность работников работой  и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

ОАО «МТС» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых  рабочих.

Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации в организации  решаются не в полном объеме. Также  не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации.

Исследования  показали, что кроме удовлетворения его  собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая  заставляла и побуждала  бы действовать  человека так, а не иначе.

При приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его  ознакомление с ОАО «МТС», историей его создания, основными сферами  деятельности, структурами, целями и  задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной  культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно  получать информацию о ситуации в  организации и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

В ОАО «МТС» набор работников идет постоянно, что связано с  увольнением работников или другими  причинами. В организации в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.

В настоящее время в  ОАО «МТС» она составляет в  среднем 22,2 %, что выше среднего по организации. Достаточно высокий уровень текучести  рабочих среди работников имеющих  небольшой стаж работы в организации. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые строгий график работы, а  также уровень заработной платы.

Для привлечения трудовых кадров в организации рекомендуется  использовать кадровые агентства.

После этого отдел кадров должен ознакомиться с анкетой претендента  и если он соответствует необходимым  требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.

 Несмотря  на отработанную  систему материального  стимулирования, достаточно высокий  уровень  заработной платы, текучесть   кадров на рабочих должностях  ОАО «МТС» высокая, и особенно  значительна она среди молодых  работников, имеющих небольшой стаж  работы в организации.

Частично  это вызвано  незащищенностью, которую  работник испытывает в первое время  на новом  месте, недостатком знаний применительно  к данной работе, а также часто  встречающимися несоответствием между  представлениями о работе и самой  работой. При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации  работника, его морально-психологическим  качествам уделяется слабое внимание.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой  работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Следует сказать, что в  организации «ОАО «МТС» в частности  наблюдается неотработанность механизма  управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников в организацию  как можно более коротким и  безболезненным.

Адаптацию нельзя рассматривать  только как  овладение специальностью. Она предусматривает  также приспособление новичка к  социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые  в наибольшей мере обеспечивают эффективный  труд.

Принципиальные  цели адаптации  можно свести к  следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Этот  механизм предусматривает  решение  трех важнейших проблем:

• структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
• организации технологии процесса адаптации;
• организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Информационное  обеспечение  процесса адаптации  заключается  в сборе и оценке показателей  ее уровня и длительности. Сбор и  обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала.

Также было отмечено, что  при наборе работников основное внимание уделяется его  знаниям, опыту, стажу  работы. Но при  этом практически  не учитываются моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.

Таким образом, можно сказать, что в ОАО «МТС» недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.

Организации рекомендуется  также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию  способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической  обстановки в коллективе повлияет и  поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации  – это хороший стимул.

 

Заключение

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с  которыми сталкиваются современные  организации. Высокий уровень текучести кадров почти  всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Исследование  литературы по проблемам текучести, позволило сделать вывод о том, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом.

Однако  последствия текучести  зависят  как от ее количественного  размера, так и от качественного  состава  уволившихся (уволенных) сотрудников  организации. Поэтому основу концепции  снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения  эффективности деятельности организации  в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды, а так же программы по адаптации принятого персонала.

Было проведено исследование текучести кадров в ОАО «МТС».

Исследование  показало, что заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая, поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок в организации, увольняются. В ОАО «МТС» текучесть кадров достаточно высокая, что выше среднего в организации. Наиболее значителен уровень текучести среди молодых работников и вспомогательного персонала, имеющих небольшой стаж работы в организации. Но возможно, это можно исправить, если более серьезно подойти к этой проблеме.

 

Список литературы

1.     Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2009. – 208 с.

2.    Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента – М.: Юнити, 2010. – 583 с.

3.     Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 832 с.

4. Веснин В. Р. Практический  менеджмент персонала: Пособие  по кадровой работе - М.: Юристъ, 2011 – 496 с.

5.   Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2009.