Кадровая политика в ООО «М.Видео»

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

• Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• Планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
• Создание и поддержка системы кадровой информации;
• Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
• Обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [11]. 

Во время проектированию кадровой политики, в организации должны осуществляется следующие этапы:

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей как отдела по работы с персоналом, так и организации в целом (стоит учесть стратегию и этап развития компании). На этом этапе нужно: проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

Программирование. На этом этапе необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, закрепленных в документах, формах. Нужно обязательно делать это с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Так же стоит согласовать разрабатываемые программы с ценностями организации, а также представлениями о приемлемых инструментах и способах воздействия.

Мониторинг  персонала. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ, далее, мониторинг персонала должен проводиться на постоянной основе [8].

В зависимости  от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации. Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делает руководство.

Глава 2. Анализ кадровой политики «М.Видео»

2.1.  Общая  характеристика «М.Видео»

ООО “М.Видео” является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. Это одна из четырёх федеральных сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе второе место по продажам – 10% продаж, после “Эльдорадо” (28% продаж). За “М.Видео” следуют “Техносила” с 9% и ”Мир” с 8% [10].

“М.Видео”– первая стабильно развивающаяся, публичная компания рынка бытовой техники и электроники с надежной репутацией. Компания осуществляет свою деятельность с 1993 года. По результатам 1-го квартала 2012 г. в 118 городах Российской Федерации работают 267 гипермаркетов «М.видео». Общая площадь магазинов составляет 664 тыс. кв. метров, торговая площадь - 492 тыс. кв. метров. Компания “М.Видео” представляет собой классически построенный сетевой бизнес с централизованным управлением и единой маркетинговой политикой.

Сеть «М.Видео» вышла на рынок Иркутска и открыла сразу 2 магазина в нашем городе: в ТЦ «Jam Mall» по адресу ул. Сергеева, 3 и ТЦ «Универсал» по адресу ул. Октябрьской революции, 1. Площадь супермаркетов составляет около 2000 кв. м каждый. Товарный ассортимент магазинов превышает 25 тыс. наименований.

Соответственно, магазины предоставляют стандартный  набор услуг, доступный каждому  покупателю в любом магазине “М.Видео”, вне зависимости от города. В “М.Видео” работают более 15 тысяч сотрудников, которые в дополнение к базовому образованию прошли специальное обучение в тренинг-центре компании. Многие также прошли обучение по специальным программам фирм-производителей как в России, так и за рубежом, их квалификацию подтверждают именные сертификаты.

Гипермаркеты электроники  “М.Видео”- это бескомпромиссное расположение, технология самообслуживания, концептуальный подход к зонированию торгового  зала, оптимальный ассортимент (более 20 тыс. товарных наименований) и высокий уровень сервиса.

2.2.Исследование  кадровой политики «М.видео».

«Вопрос кадровой политики и кадрового планирования в “М.Видео” стоит на очень высоком месте», – сообщает нам региональный руководитель отдела кадров. Кадровое планирование непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, а также имеется подраздел в стратегии компании, который несет название “План кадрового развития” (разрабатывается на высшем уровне руководства, при прямом содействии старших менеджеров) [11]. Как утверждает представитель компании, при открытии филиала в Иркутске, данный документ был спущен из головного офиса «М.видео», однако в течении этого года будет разрабатываться новый план, учитывающий более полную специфику региона, и он, как руководитель отдела кадров будет принимать в этом непосредственное участие.

Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать  иными способами, и это на самом деле так. Поэтому в «М.Видео» внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, ценностями, убеждениями и нормами. Однако, это опять же справедливо пока только для магазинов с приличным опытом работы. Антон Игоревич поделился с нами, что когда он ездил на обучение в тот же Новосибирск (где «М.видео» появился на 6 лет раньше чем у нас), то там в каждом из четырех магазинов как будто бы своя микросреда внутри коллектива, и все работают как одно целое. Организационная культура там обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, практически не вызывая существенных противоречий даже в самых сложных ситуациях. Иркутские же филиалы, пока довольно молоды и идут только в начале этого нелегкого пути по формированию сильной и ярко выраженной корпоративной культуры.  Такая крайняя озабоченность наличием данной составляющей в компании объясняется тем, что кадровая политика очень глубоко взаимосвязана с оргкультурой. Люди в современной организации – не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями [5].

В «М.Видео» уделяется большое внимание, и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. По этой причине, в «М.Видео» запущена программа «Аспирант», осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру [11]. Во время прохождения данной программы, работник проходит все этапы деятельности компании (работа на складе, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности. Как правило, после прохождения программы, «аспиранты» назначаются на посты директоров новых магазинов, или менеджерами направлений, что тоже не плохо. Однако, как уже отмечалось ранее, иркутские представительства «М.Видео» еще довольно молоды. Согласно информации, полученной от господина Пантелеева, потребовался ровно год с открытия магазина в Иркутске, что бы получить устойчивый штат персонала, выделить из них наиболее достойных и начать подготовку. На сегодняшний день (начиная с третьего квартала 2011 года) 15 человек по Иркутску принимают участие в данной программе, являясь «аспирантами».

«М.видео», это организация, которая имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (продавцы различных отделов, включая менеджеров направления; работники отдела выдачи и проверки, включая менеджера выдачи; кассиры; работники склада, в т.ч. начальник склада и менеджер по  товарной документации; обслуживающий персонал, включая начальника охраны; директор, офис-менеджер, гл. бухгалтер, менеджер по персоналу). Получается, что каждый филиал «М.видео» по своей сути самодостаточный объект, который вполне может находиться на самообеспечении.  Также структура компании определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Для примера, имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённых границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Учитывая все вышесказанные доводы, получается, что «М.Видео» является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой.

Что касается кадрового  менеджмента, то на данном предприятии он осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области. Менеджер по персоналу привел нам в подтверждение выдержку из положения компании касательно кадровой политики: «Кадровая политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на взращивание из простых сотрудников специалистов и менеджеров, действующих на абсолютно ином уровне, нежели среднестатистический работник компаний, действующих в данной отрасли» [11]. Основной упор в компании, и иркутские филиалы не исключения, делается на молодые кадры, порой даже не обязательно с полностью оконченным высшим образованиям, ведь студентам тоже нужно давать шанс. Процент таких работников в среднем по Иркутску составляет 34%.

Молодые специалисты, ещё не набравшие пагубных привычек, легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны руководства и тренинг-мастеров из таких работников вырастают настоящие специалисты своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать в команде, рисковать, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

Как уже отмечалось ранее, в соответствующих документах «М.видео» отражается, что рост кадров это  неотделимая составляющая кадровой политики данной компании. Более того руководство в лице менеджеров различных служб, менеджеров направлений и тренинг-мастеров материально мотивированы на повышение качества кадров в своих представительствах «М.видео», в виду того, что они получают различные надбавки и бонусы к своим окладам. Выходит, что все руководство, начиная от менеджеров направлений, оканчивая президентом компании (причины интереса которого естественны), крайне заинтересованы в росте своих кадров, и стремятся всячески поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры. Удобное планирование штатного расписания и высокая отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуя реализации новых знаний и принятию новых качественных решений. Более того, достойная оплата труда также стимулирует к покорению новых вершин.

Большой перспективе роста  компании в ближайшие 5 лет будет способствовать политика индивидуального планирования для лиц молодого возраста (большинство работников «М.Видео» моложе 27 лет). Благодаря этому компания приобретает существенное преимущество перед конкурентами с более взрослым персоналом.

В целом по России у компании «М.видео» зафиксирован не большой показатель текучести  кадров. В их официальных документах средний показатель текучести по РФ составляет всего лишь 0,32, что очень не плохо для компании ритэйлера.  В Иркутске же, в связи с недолгим функционированием компании данная цифра повыше; как сообщает господин Пантелеев, он составляет 0,43 и уточняет, что в начале их деятельности была большая текучка, что и повлияло на статистику. По его словам, в целом по компании невысокая текучесть связана с двумя составляющими: гибкой системой оплаты труда и высокой корпоративной культурой. Доказательством гибкой системы оплаты может служить то, что для каждой должности определены минимальные и максимальные рамки заработной платы, и как правило, для таких должностей как продавцы различных категорий, максимальная зарплата в двое превышает среднестатистическую. Так, например, средняя заработная плата продавца-консультанта 17300 и при желании, если не будет лениться, а будет работать на самоотдачу, он может получать до 34000 в месяц, а во время сезона продаж и то больше. Что же касается корпоративной культуры, то руководством региональных отделов постоянно ведется мониторинг данной области, и выдвигаются какие-либо предложения для реализации на практике. Если говорить о компании в целом, то согласно Всероссийскому Центру Изучения Общественного Мнения (ВЦИОМ), «М.Видео» находится на 47 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства, наиболее высокие баллы компания получила в показателях, связанных с кадровой политикой и кадровым планированием, что говорит о их эффективности по стране.

2.3 Сильные и  слабые стороны кадровой политики «М.видео»

Посредством метода наблюдения за работой людей в отделении «М.видео», находящемся в Jam Moll’е и переговоров с менеджером по персоналу касательно вопросов кадровой политики нами были выявлены следующие проблемные моменты в иркутском филиале компании:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизм, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;
3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, но при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;
4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое поощрение инициативы сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;
5. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;
6. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о том, что качественные руководящие кадры не успевают формироваться в достаточном количестве. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Вместе с  тем, также выявлены сильные черты кадровой политики, это:

1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в Иркутске и других городах. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности вместе с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Данные технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.
2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных зачастую в очень сложные и трудоёмкие процессы;
3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;
4. Высокое качество кадрового менеджмента, обусловленное использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;
5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с минимальным дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по наиболее оптимальному пути;
6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.