Кадровое обеспечение антикризисного управления

 

Количественный  состав персонала организации определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы²⁷:

• общая численность работников  организации;
• конкретные условия и характерные  особенности организации, связанные  со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и  т.д.), масштабами, разновидностями отдельных  производств, наличием филиалов;

 

 

1.4 Формирование кадрового  персонала на кризисном  предприятии

 

 

Планирование  потребности в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности  промышленно-производственного персонала²⁸. Исключение из этого общего правила  имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

• частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции;
• плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые, бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера. .^]

Есть  две должности, которые не могут  оставаться вакантными на кризисном  предприятии — это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики  и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю директора  по экономике, что иногда имеет место²⁹.

Если  кризисное предприятие не имеет  возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:

• взять на работу молодого неопытного бухгалтера, Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, он наработает достаточный опыт в течение года;
• взять на работу высококвалифицированного, а следовательно, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день. За два часа в день квалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день .

Любое предприятие, рано или поздно, может  столкнуться с кризисами, а конкретно  с проблемами управления персонала. Чаще всего, большинство изменений  происходят в период кризиса. Вот  ключевые проблемы управления персоналом, для компании в период изменений³⁰:

 

Рис.1.4. Ключевые проблемы управления персоналом для компании в период изменений.

Сокращение  персонала на кризисном предприятии  должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым  работникам так называемых «выходных  пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией  социальных гарантий сокращенному персоналу.³¹

Главное направление такого «добровольного»  сокращения — это использование  механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или  сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника³².

Так же в сферу управленческой деятельности входит высвобождение персонала, это  управленческая деятельность по сокращению численности работников. 

 

Рис. № 8. Схема высвобождения  персонала

 
   
  
 

 

ГЛАВА2 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ ООО «Сосна»»

 

 

2.1 Оценка кадрового обеспечения ООО «Сосна»

 

 

На  предприятии ООО «Сосна», кадровым обеспечением занимаются кадровые службы, а также лаборатория социологических исследований. Основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит его персоналу, а именно управленческому персоналу, поскольку от их умелого руководства зависит весь процесс хозяйственной деятельности предприятия(таблица2.1).

Таблица 2.1

Количественный  состав управленческих работников ООО «Сосна»

Категория персонала	Численность персонала за год, чел.
	2010 год	2011 год	2012 год
Численность работающих	20641	20445	20467
В том  числе: руководителей	2319	2352	2395
в % к  общему числу	11,2	11,5	11,7
специалистов	2621	2628	2689
в % к  общему числу	12,7	12,9	13,1
Средний возраст руководителей, лет	40,6	41,4	45,2
Средний возраст специалистов, лет	40,6	39,4	39,8

 

 

Таким образом,  можно  сделать  вывод,   что   структура   персонала   по отдельным категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. В целом можно сделать вывод, что ООО «Сосна» укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер.

Далее проведем анализ состава работающих управленцев по уровню образования  на ООО «Сосна»(таблица 2.2).

Таблица 2.2.

Состав работающих управленцев по уровню образования  ООО «Сосна»

Категория персонала	Численность персонала за год, чел.
	2010 год	2011 год	2012 год
Количество  руководителей и специалистов	4940	4980	5084
В том  числе: руководителей с высшим образованием	1449	1529	1621
руководителей без высшего образования	870	823	774
специалистов  с высшим образованием	1810	1887	2021
специалистов  без высшего образования	811	741	668

 

 

Из таблицы 2.2 видно, что образовательный уровень управленческого персонала из года в год повышается, если в 2010 г. руководителей без высшего образования было 870 человек, то в 2011 г. их число сократилось на 5,7%, а в 2011 г. – на 6,3%.      

Уровень образования специалистов ООО «Сосна» совершенствуется     с    еще     более    опережающими    темпами:     число специалистов без высшего образования уменьшилось:  в 2011 г. на 9,4%;  в 2012 г. на 10,9%.

 

 

 

2.2 Анализ системы  управления персоналом  ООО «Сосна» 

 

 

Стержень  любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты  взаимодействия работников с организацией.     

Управление  персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии  кадровой политики, принципов и методов  управления персоналом.     

Для того чтобы проанализировать систему  управления персоналом, рассмотрим схему  управления ООО «Сосна»:

Управление персоналом  осуществляется генеральным  директором, которому в свою очередь  подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору  подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и склад. Финансовому директору подчиняется  бухгалтерия. Производственный цех  подразделяется на  участок по переработке, участок по подготовке древесины , служба главного механика, служба главного столяра, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка.

В службах главного механика и столяра управление персоналом осуществляют главный механик и  главный столяр. Во  главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом склада, осуществляет начальник склада.  Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик. У ООО «Сосна» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации. 

 

 

2.3 Разработка антикризисной  программы для  ООО «Сосна»

 

 

На  основе проведенного анализа предложены следующие направления    антикризисной  программы предприятия:

• увеличение объемов реализации;
• снижение себестоимости продукции

Увеличить  объем реализации предлагаем за счет осуществления новых видов деятельности. Предприятие  осуществляет изготовление, обработку, распилку древесины, столярные работы, монтаж мебели.

Предлагаются осуществлять проектные работы:

• ремонт и техническому обслуживанию мебели
• изготовление мебели на заказ
• применение новых технологий
• разработку нового дизайна

Однако, осуществление проектных работ  повлечет за собой увеличение персонала, покупку необходимого оборудования, что ведет за собой увеличение себестоимости. 

Изучив  зарубежный опыт в области повышения  уровня профессиональной подготовки персонала  предприятия, можно сделать вывод, что основными видами обучения персонала на предприятии ООО «Сосна» являются следующие.

1. Подготовка кадров - процесс планомерного и организованного обучения кадров соответствующей квалификации для любой отрасли производства, обладающих необходимыми специальными знаниями, умениями и навыками.

Подготовка  кадров проводится тремя способами: внутри предприятия (без отрыва от производства) то есть в процессе работы; вне предприятия (с отрывом от производства) на специализированных курсах; самообучение (самоподготовка), заключающееся в изучении специальной  литературы или путем обучения в  системе высшего и среднего специального образования. Самообучение является важным мотивирующим фактором для работника и должно стимулироваться руководством организации путем предоставления дополнительного времени или повышения в должности по результатам обучения.

2. Повышение квалификации. Это процесс обучения кадров с целью усовершенствования знаний и навыков в связи с ростом профессиональных требований или повышением в должности.

3. Переподготовка кадров - обучение персонала предприятия с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой специальностью или изменившимися требованиями к содержанию и результатам работы.

Для того чтобы  мотивировать   сотрудников   к   процессу   непрерывного образования, руководство ООО «Сосна» не только должно предоставлять сотрудникам дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по     результатам    аттестации,    обеспечивая    перспективу   должностного   и профессионального роста.

Сводная таблица методов обучения, возможных к применению на предприятии ООО «Сосна»(таблица2.3)

Руководство ООО «Сосна» должно осознавать тот факт, что основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, то есть на рабочем месте, модифицирует подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии. Таким образом, должен признается приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку высшее руководство должно понимать, что именно управленческий персонал ООО «Сосна» является неформальным нематериальным активом предприятия.

Таблица2.3

Методы обучения, применяемые на ООО  «Сосна»

Метод	Издержки  подготовки	Издержки  реализации	Область применения
1	2	3	4
Методы  обучения на рабочем  месте
Инструктаж	Высокие	Низкие	Простые операции, ручной труд,  высококва-лифицированные сотрудники
Ротация	Средние	Средние	Смежные профессии, подготовка руководите-лей
Наставничество	Низкие	Высокие	Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая  степень риска
Методы  обучения вне рабочего места
Лекция	Низкие	Низкие	Большой объем  материала, множество концеп-ций, большое  число слушателей, ограничен-ные  ресурсы
Практическая  ситуация	Средние	Средние	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры	Высокие	Высокие	Практические  навыки, иллюстрация концеп-ций, виденье  организации, подготовка руководителей
Самообучение	Низкие-высокие	Низкие-средние	Теоретические и практические навыки, концепции