Кадровое планирование и подбор персонала в системе управления предприятием

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно  установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку  этим обуславливается круг мероприятий  по его ликвидации.

 

§ 4. Методы прогнозирования кадровых потребностей

 

Прогнозирование потребностей в персонале организации  может быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения  и не должны рассматриваться в  качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

Методы  для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на , скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях.

Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении  входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариевпотребностей в персонале.

Если  брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основанны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяются методы определения необходимой численности  кадров предприятия. При этом следует  различать :

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (приложение стр.46).

Исходными данными при планировании численности  кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

Большое значение при расчетах численности  имеет определение баланса рабочего времени(приложение стр.51). Он составляется:

- по предприятию  в целом;

- по цеху;

- участку;

- иногда  для каждой группы рабочих.

Цель  расчета баланса рабочего времени  – установление эффективного полезного  фонда времени одного работающего  в год. Он рассчитывается как произведение числа рабочих дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.

 

§ 5. Разработка конкретных планов

 

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность  для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и  подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы  реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить  общее число служащих:

(1) Сокращения  производства;

(2) Истечение  срока, завершение;

(3) побуждения  к раннему уходу в отставку;

(4) побуждения  к добровольному уходу с должности.  Сокращение производства, в противоположность  истечению срока, принимает что  вероятно, служащие будут набираться  вновь некотором количестве, но позже рпеделенной дата. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают

(1) реклассификацию;

(2) пересылку;

(3) распределение  работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с  выполнением кадрового планирования.

На организационные  цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению  факторов. Относящиеся к окружению  факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые  для достижения целей. Отдел кадрового  планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в  свете доступного персонала и  ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные  орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие  корректировки должны делаться через  сокращения производства, истечение  срока, раннюю отставку или добровольный уход.

 

Глава III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  соответствие между работником и  его рабочим местом на определенном участке труда.

В главе  I были приведены задачи, которые призвано решить кадровое планирование. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

• планирование потребностей в персонале,
• привлечения (набора) персонала,
• использование и сокращения персонала,
• обучения персонала,
• сохранения кадрового состава,
• расходов на содержание персонала,
• производительности.

Разумеется, все виды кадрового  планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и  корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане.

кадры персонал потребность обучение

§ 1. Планирование потребности в  персонале

 

Очевидно, что планирование потребности в  персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Планирование  персонала осуществляется в три  этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Важный  момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового  планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчёт потребности  в персонале.

Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность  предприятия в кадрах А определяется как сумма:

 

А = Ч + ДП,

 

где Ч  – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП –  дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

 

Ч = ОП / В,

 

где ОП –  объём производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим  категориям:

• рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)
• рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)
• ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная  потребность в кадрах ДП – это  различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете  дополнительной потребности учитываются:

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)