Кадровое планирование: Содержание, цели и основные этапы

 

                    МОСКОВСКАЯ

ГУМАНИТАРНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ

АКАДЕМИЯ

 

 

 

             Контрольная работа

                               По дисциплине:

           «Менеджмент»

Тема:

Кадровое  планирование: Содержание, цели и основные этапы.

                        

 

                                                             Выполнил:.               

                                                                        Группа:  301 (Финансы и кредит)                                                                                         

                                                                               очно-заочного (в) отделения.

                                                     Проверил(а): _____________________________

                                         

МОСКВА 2011

                                                     

           Содержание:

1. Цель кадрового планирования.
2. Уровни планирования  и их принципиальные отличия.
3. Содержание оперативного плана работы с персоналом.
4. Временной и рамочный планы кадрового планирования, их особенности и отличия.
5. Принципиальные отличия методов экстраполяции и скорректированной экстраполяции.
6. Преимущество метода экспертных оценок.
7. Способы приведения в соответствие фактическую и требуемую численность персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краткое содержание:

Организация кадрового планирования. Три уровня кадрового планирования  (стратегическое, тактическое, оперативное). Временная  и рамочная схемы оперативного  планирования персоналом. Методы планирования кадровой потребности  в персонале. Планирование штата и штатного расписания. Штатно-номенклатурный метод определения  потребности специалистов и руководителей. Виды издержек на формирование, развитие  и использование персонала. Основные и дополнительные показатели издержек на персонал. Методика высвобождения  численности персонала за счёт различных  факторов.             

           Кадровое планирование становится главным элементом кадровой политики  и является составной частью  общего планирования на предприятие.

 Планирование персонала тесно связано с разработкой планов: производственной программы, материально-технического снабжения, расходов на персонал, повышение производительности труда, финансового обеспечения. Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить  требуемое количество персонала.

         Кадровое планирование рассматриваются в двух аспектах (с учётом интересов персонала  и предприятия) и базируются на данных стратегических планов предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового планирования становятся производными от целей предприятия  и осуществляются в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д.

К задачам кадрового  планирования относятся:

• определение цели, стратегии, прогнозирования и управления персоналом и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;
• оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;
• прогнозирования спроса персонала на рынке труда;
• выявление источников кадрового пополнения и оценка пополнения внутренних ресурсов;
• оценка состояния трудового потенциала;
• выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;
• установление причин несоответствия требуемого и числившегося персонала;
• разработка программ развития персонала;
• оценка трудовых функций персонала по количественным  и качественным параметрам и исследование трудового потенциала. 

Процесс планирования персонала  находит своё логическое завершение в плане предприятия.

Планом называется официальный  документ, в котором отражаются:

• прогноз развития персонала в будущем;
• промежуточные и конечные задачи;
• наличие ресурсов и расчёт издержек на персонала.

  Прогноз потребности  в персонале выполняется нескольким  методами  (по отдельности и в комплекте).

  Прогноз потребности в персонале строится га основе анализа и предложения для определения экономии или избытка кадровых  ресурсов.

 В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые применяются для прогнозирования  потребности в персонале.

На  практике существует две точки зрения на выбор метода прогнозирования  потребности в персонале. Сторонники первого направления считают  целесообразным применять самые  простые, дешёвые методы, другие наоборот предлагают применять дорогостоящие  модели прогноза. Фактически на практике предприятие используют различные методы прогноза численности персонала: от самых простых до сложных многофакторных моделей;    их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной  базы данных и возможностей предприятия.

  Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статических методов и методов моделирования.

Самый  простой  метод-это  экстраполяция, суть которого сводиться  к переносу действующей (фактической) структуры, состав численности на будущий  период  в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется  для  краткосрочного прогноза на предприятиях  с постоянной и стабильной организационной  структурой.

Привлекательность данного  метода состоит в доступности, простоте расчёта, экономичности, дешевизне.

Основной недостаток данного  метода заключается в том, что  не учитывается возможные изменения  в развитии производства, различных  факторов  производительности  труда  и внешней среды.  

Метод скорректированной  экстраполяции отличается от предыдущего  тем, что при расчёте прогнозируемой численности персонала учитываются  изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объём продукции, повышения  цен и тарифов, уровень  инфляции и др.

Методы  экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширённую (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.

Основное преимущество данного  метода заключается в более точном расчёте прогнозируемой численности  персонала. Главный  недостаток –это   сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективности суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

По  методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку.

 Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяет  экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока  не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты  и не требуют исследовательской работы и сложных расчётов.

Компьютерные  модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие  издержки позволяют реализовать  их только на крупных предприятиях.

При использование  методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться «вниз», так и на более низшем уровне управления и направляются  «вверх» для дальнейшей корректировки.

Методы планирования потребности в персонале.

Планирование  в потребности персонала –один из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период.

 Планирование потребности в персонале и производительности труда во многом зависит от показателей издержек  на персонал. Основная цель планирования потребности в персонале становится поиск резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами уровень, позволял бы уложиться в установленный нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и не допускал перерасходов.

Расчёт  плановой численности рабочих и  служащих осуществляется разными методами и способами.

Во-первых, можно планировать  численность по каждой профессии  или группе профессий и путём  суммирования определить общую численность, а затем вычислить  долю каждой профессии или группы профессий  в общей численности. Такой метод  получил название планирования «сверху  вниз».

Во-вторых, можно планировать  общую численность по предприятию  и распределит ее в соответствии с установленной структурой по профессиям. Этот метод расчёта называется планирование «сверху вниз».

Первый метод расчёта  плановой численности персонала  менее точен. Точность второго зависит  от правильности определения профессиональной структуры и разработанных нормативов.

Рассмотрим некоторые  методы расчёта количественной потребности  в персонале. Например, в зависимости  от достигнутого уровня численности  при базисной производительности труда  и планируемого объёма продукции  она определяется по формуле:

                             Ч пл.=Ч баз.хYо.п.,

где Ч баз. –численность работников за предыдущий период;

Yо.п –индекс объёма продукции.

В экономической литературе предлагается определят плановую численность персонала по формуле:

Ч _{пл. персонала =}

где:    Ц_i –оптовая цена каждого изделия;

           Q_i (пл.) –плановый объём каждого изделия;

           -средняя годовая выработка в базисном году;

           К –количество наименований изделий на планируемый год.

Однако  такой расчёт весьма приближенный, особенно, если имело место не полное использование рабочего времени в предыдущем периоде, например, наличие простоя вынужденного отпуска и т.д. недоиспользование рабочего времени прошлого периода автоматически переносится на плановый период и не правомерно завышает численность персонала.

Пример. На предприятии численность персонала за предыдущий год составила 200 чел. На планируемый год производственная программа должна увеличиться на 5%. Определим плановую численность персонала предприятия (200х1,05)=210чел.

Для установление точности расчёта проводится дополнительный  анализ использования рабочего времени, факторов производительности труда.

Важное значение при определение плановой потребности персонала имеет диапазон колебаний на вес период. Методикой предусмотрен расчёт численности персонала на вес год, что приводит несоответствию численности персонала и объёма работ в определенные месяцы. Отсюда возможен избыток или дефицит персонала. Важно знать не только диапазон колебаний численности (от максимальной до минимальной), но и продолжительность периода.

Все рабочие подразделяются на рабочих-сдельщиков и повременщиков. Методы расчёта их плановой численности  отличаются.

Для расчёта плановой численности  рабочих-сдельщиков применяются следующие  формулы: 

  Ч пл.                                                                                    _{К пересчёта явочной}

рабочих     = × ^{численности списочную}

        сдельщиков 

 

Ч пл.                                                                                   

рабочих     =   

        сдельщиков 

 

Примечание.

Индекс выполнения норм характеризуется  отношением времени изготовления продукции  по технологии к фактическому времени изготовления единицы продукции.

Пример. На предприятии имеются  следующие данные за отчётный год.

Наименование изделий	Выпуск (штук)	Затраты времени по норме  на ед. изделия (в час)
Изделия №1	3000	4
Изделия №2	2000	2,5
Изделия №3	10000	2,4
Изделия №4	5000	0,5

 

Среднее число часов работы на одного рабочего год 1880 (часов), выполнения норм по плану 108%.

Определим плановую численность  персонала

==21 чел.

            Плановая численность рабочих-повременщиков  или служащих рассчитывается  по следующей формуле. 

Ч пл.= × ^{Коэффициент пересчёта явочной}

                                                                                                              ^{численности в списочную.} 

 

 

Исходные данные для расчёта численности персонала  по обслуживанию комплекса агрегатов для резки форматной бумаги.

Виды работ	Время выполнения операции, час	Кол-во операций за смену.
Загрузка агрегата Контроль рабочего процесса Выгрузка агрегата	0,02 0,08 0,03	50 130 50
Количество агрегатов Коэффициент загрузки Полезный фонд времени  одного работника за смену, час. Время на дополнительное обслуживание агрегата, час.		10 1,5 7   1,5