Кадровый менеджмент на современном предприятии

 

 

 

Информация о численности персонала

 

		01.01.2005	01.01.2006	01.01.2007	01.01.2008
Всего работающих		4286	4367	4181	4325
в т.ч.	руководителей	675	720	701	742
	специалистов	868	935	910	949
	служащих	21	23	18	21
	рабочих	2722	2689	2552	2613

 

 

 

  

 

4.3. Анализ кадровой политики  ОАО «Волгоградэнерго».

 

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики ОАО «Волгоградэнерго».  Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ОАО «Волгоградэнерго» за 2006 и 2007 гг. в таблице 1.

 

Таблица 1.

 

Показатели	Среднесписочная численность (чел.)			Структура промышленно-производственного персонала, в % к итогу
	преды-дущий период	отчет-ный период	откло-нение (+, -)	преды-дущий период	отчет-ный период	откло-нение (+, -)
А	1	2	3	4	5	6
1. Руководителей	701	742	+41	17,0	17,2	+0,2
2. Специалисты	910	949	+39	21,8	21,9	+0,1
3. Служащие	18	21	+3	0,4	0,5	+0,1
4. Рабочие	2552	2613	+61	60,8	60,4	-0,4
Всего работающих	4181	4325	+144	100,00	100,00	0,00

 

Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на ОАО «Волгоградэнерго» увеличилась  с 4181 до 4325 чел., то есть на 144 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась – удельный вес рабочих уменьшился на 0,4%, незначительно увеличился удельный вес руководителей – на 0,2%, специалистов и служащих – на 0,1%

Кадровую политику ОАО «Волгоградэнерго» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов12:

1. Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период (Рув) к средней численности работников за тот же период (Р):

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2006 год ОАО «Волгоградэнерго»:

2) Коэффициент  приема кадров (Кпк) определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период (Рпк) и среднесписочной численностью работников за тот же период (Р):

Коэффициент приема кадров за 2006 год составил

3) Коэффициент  стабильности кадров (Кск) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

,

где  – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

 – среднесписочная численность  работающих на данном предприятии  в период, предшествующий  отчетному;

 – численность вновь принятых  за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил:

где в расчет брались следующие данные:

 – 389 человек;

 – 4181 человека;

 – 533 человека.

Данный коэффициент  говорит о достаточно высоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Для ОАО «Волгоградэнерго»  Утк составило 9%, что является низким показателем.

На предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категории ППП. Учитывая объем данной работы, мы не имеем возможности привести примеры данных должностных инструкций.

На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

 

4.4. Обучение  и развитие персонала в ОАО  «Волгоградэнерго».

 

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ОАО «Волгоградэнерго».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

В ОАО «Волгоградэнерго»  периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Одним из способов оценки персонала, используемых в ОАО «Волгоградэнерго», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от начальника.

Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого.

С самого начала собеседования начальник должен установить контакт с сотрудником для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования начальник должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы.

Одним из ведущих приоритетов ОАО «Волгоградэнерго» является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников. Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества.

 

 

 

Формы подготовки персонала:

- подготовка  персонала на собственной базе (центр подготовки кадров (далее  ЦПК) отдела по подготовке и  развитию персонала);

- подготовка  персонала на договорной основе  на базе (или с привлечением) сторонних  образовательных учреждений на  курсах повышения квалификации, тематических и проблемных семинарах;

- проведение  тренингов и корпоративных семинаров  для персонала и кадрового  резерва  компании с целью создания работоспособных команд, обучения менеджеров среднего звена компании и резерва на руководящие должности навыкам совместной работы, эффективного взаимодействия, психологии управления.

 

 

Всего за пять лет сотрудничества ОАО «Волгоградэнерго» со всемирно признанной школой бизнес-образования для занятых людей обучение по различным программам прошли 50 специалистов и руководителей региональной электросетевой компании. В настоящее время в региональном представительстве «ЛИНК» в Волгограде – Центре европейского делового образования – продолжают повышать квалификацию ещё 13 руководителей и специалистов энергокомпании. Шестеро сотрудников ОАО «Волгоградэнерго» получили в 2007 году  профессиональные международные дипломы Международного института менеджмента ЛИНК с присвоением квалификации «Мастер делового администрирования».

Еще семь человек продолжают обучение и получат международные дипломы в 2008 году.

Качество предлагаемых «ЛИНКом» программ и методик подтверждено престижными международными системами аккредитации и Министерством образования и науки Российской Федерации.       

 

4.5. Выводы  и предложения.

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ОАО «Волгоградэнерго»  можно сделать вывод, что на предприятии ведется целенаправленная кадровая политика, разработана концепция кадровой политики.

Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 92%.

Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.