Кадровый резерв

В отличие от эффективных  нововведений в кадровой работе нейтральные  нововведения и нововведения, приводящие к финансовым, временным и социальным потерям, проводятся либо с целью сохранения или формального обновления старых методов и приемов работы с кадрами, либо процесс внедрения нововведения в кадровой работе организован таким образом, что приводит к дискредитации самой сути нововведения. К нейтральным или неэффективным нововведениям в кадровой работе можно отнести следующие:

1. частую ротацию кадров без достаточно объективных причин и при отсутствии программы деятельности у новых работников на новых должностях («перетряска» кадров);
2. выдвижение на руководящие должности менее профессиональных на данный момент работников;
3. использование модифицирующих или улучшающих нововведений в кадровой работе вместо радикальных либо наоборот;
4. проведение масштабных, системных нововведений в кадровой работе там, где можно ограничиться частичными нововведениями;
5. обновление руководящих должностей без подготовленного кадрового резерва и достаточного выбора;
6. проведение таких нововведений в кадровой работе, которые блокируют новаторскую деятельность в организации (равные права и т.д.);
7. замена новаторов на менее творческие кадры или введение методов работы, которые затрудняют деятельность новаторских кадров;
8. сочетание прогрессивного руководства и консервативного коллектива организации или, наоборот, наличие консервативного руководства и прогрессивного коллектива;
9. попытка введения новых форм работы с кадрами при консервативном руководстве и кадровом ядре организации.

Инновационный потенциал работника – это способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решения нестандартных задач и новых методов решения стандартных задач.  Иными словами, успех деятельности организации зависит от наличии в ней новаторов - «носителей» научно-технического и коммерческого развития организации, т.е. новатор – это движущая сила организации. Управление, строго говоря, не имеет четких границ определения новатора: Многоликость определения новаторов отражает действительную сложность инновационных процессов, основанных в первую очередь на творчестве, которое является процессом создания чего-либо нового.К характерным чертам новаторских кадров относят способность активно участвовать в создании новшеств, логично действовать в условиях неопределенности, повышенного риска и находить решения проблем, высокое чувство ответственности, желание на деле проверить свои способности.

Новаторов можно  характеризовать через их отношение  к труду: ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, стремление выполнить работу лучше, чем от него ожидают, уверенность и последовательность при реализации нововведений, готовность к неожиданным решениям и новым установкам, гибкость и восприимчивость ко всем переменам.

Новаторы характеризуются  и такими личностными качествами, как коммуникабельность, знание своих слабых и сильных сторон, стремление постоянно набираться опыта, самостоятельность, инициативность, здоровые амбиции, желание обмениваться опытом. К новаторским кадрам могут относиться ученые, генерирующие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрении; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения; квалифицированные рабочие, выступающие с проектами совершенствования изделий или техпроцессов.

2.2. Типы Новаторов

Существуют различные  типы новаторов в организации. В  первую очередь выделяют следующие типы новаторов: «генераторы идей», «антрепренеры», «информационные привратники».

«Генератор  идей» – важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем, иметь независимые суждения и относиться негативно к навязываемому мнению.

В свою очередь, «генераторы  идей» разделяются на «изобретателей», «синтезаторов» и «аналитиков».

«Антрепренер» - ключевая фигура инновационной системы управления трудом. Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в условиях повышенного риска и неопределенности, связана с активным поиском нестандартных решений и настойчивым преодолением трудностей в их доведении до реального воплощения. «Антрепренер» – это, по сути, предприниматель, который достигает успеха за счет умелой организации и объединения различных ресурсов, наделен способностью упрощать проблему, всегда умеет в сложной ситуации выделить одну-две ключевые проблемы, стремится к самостоятельности и независимости.

«Информационный привратник» - работник, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккумулировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в организации. Существуют технологические, рыночные, производственные привратники, которые хорошо различимы в организации.

В инновационном процессе можно выделить следующие архетипы руководителей: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».

«Лидер» играет ведущую роль в процессе разработки и реализации инновационных проектов. Это авторитетная личность в организации, за которой признается право принимать ответственные решения в значимых для организации ситуациях, «лидер» обладает способностью распознавать Инновационный потенциал каждого работника и может заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» способен на стадии реализации нововведения организовать жесткий контроль за этим процессом. «Администратор» в отличие от «лидера» способен оценивать не инновационный потенциал работников, а эффективность работы организации.

«Плановик» стремится к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях деятельности организации.

«Предприниматель», так же как и «плановик», ориентирован на достижение будущих целей организации, но отличается от «плановика» тем, что ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, Изменяя динамику развития организации.

В организациях выделяются также различные группы сотрудников, которые способствуют развитию новаторской деятельности. К ним относятся:

«Деловые ангелы» - чаще всего управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для организации, так как их кредит значительно дешевле банковского.

«Вольные  сотрудники» - это ограниченный контингент новаторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель - сотрясать систему управления организацией, что приводит к появлению у прочих работников новых новаторских идей.

«Золотые воротнички» - обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, университетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий.

 «Альтернативный персонал» относится к внештатным сотрудникам и привлекается в организации в период павы шейной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количество «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет умелого вовлечения в работу нештатных сотрудников можно добиться значительного превосходства над конкурентами.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Факторы инноваций

В реальной жизни  все вышеперечисленные типы работников по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.Зная факторы, влияющие на новаторскую деятельность можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе:

 

Факторы, влияющие на новаторскую деятельность

факторы, блокирующие новаторство	Факторы, поддерживающие новаторство	факторы, усиливающие новаторство
1	2	3
Недоверие руководителей  к выдвигаемым снизу новым идеям	Поддержка новаторов  со стороны высшего руководства	Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию
Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов	Предоставление  новато-рам необходимой свобо-ды при разработке новшеств	Сочетание в системе  о6разования специальных знаний и многодисципли-нарной подготовки
Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторских предложений	Поддержание эффектив-ных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и пр. организациями	Предоставление возможности свободно высказать собственное мнение о проводимых в организации изменениях
Боязнь риска, непризнание возможности ошибок со стороны руководства	Высокое доверие  со стороны руководства организации  и допуще-ние возможности поис-ковых ошибок	Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями

    

Незамедлительная  критика и угрозы увольнения в связи с допущением оши-бок в процессе новаторской деятельности	Ведение дискуссий  и обмен идеями 6ез злобы и страха наказания	Предоставление новаторам  содержательной деловой информации, даже если она негативна
Строгое наказание  за про-счеты в научном поиске	Отсутствие строгого наказания за просчеты в научном поиске	Проведение регулярных совещаний рабочих групп
Создание стереотипов  мышления в организации	Создание атмосферы взаимопонимания работ-ников в организации	Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в орга-низации
Строгое выполнение своих функциональных обязан-ностей новатором, полный запрет на несанкциониро-ванный поиск	Приоритет разнообразия и творчества над одно-образием и приспособ-ленчеством	Предоставление  гибких условий и режимов труда
Тенденции к излишнему  сужению границ предмета исследования новаторами	Свободный доступ к до-полнительным источни-кам информации о нововведениях	Использование альтернатив-ных форм трудового процесса для новаторов
Необходимость множества  согласований по разработ-ке, внедрению новых идей	Уменьшение помех и  ме-лочного вмешательства в выполнение работ новатором	Использование различных  рычагов-стимулов активизации новаторской деятельности
Постановка задач  новато-рам и передача им инфор-мации, сопровождаемая уг-розами со стороны руково-дителя	повышение восприим-чивости менеджмента к новым идеям новаторов	Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией
Возникновение у вышесто-ящих руководителей «синд-рома всезнающих экспертов»	Делегирование самоуп-равления в творческий процесс	Создание духа предприим-чивости, распространение его на ра6отников низших рангов
В случае использования  неэф-фективного нововве-дения о6виненке новатора в неудаче	Признание позитивного вклада новаторов в дея-тельность организации	Обучение работников способам неша6лонного мышления
Строгая временная  регла-ментация организации вы-полнения работ новаторам	Выделение дополни-тельного времени для «вызревания идей»	Постоянная поддержка  ат-мосферы доверия, воспри-имчивости к переменам
Недопущение к использова-нию новатором необхо-димых видов ресурсов в научном поиске	Обеспечение новаторов  необходимыми ресур-сами и оборудованием	Поощрение совмещения  профессий

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы 1) определение потребности в нововведениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предварительный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

Потребность в нововведениях  в кадровой работе может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.

Определение потребности  в нововведениях В кадровой работе связано со сбором информации о нововведениях (возможно, эти новшества новы только для данной организации). Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

Следующий шаг - предварительный  отбор нововведений с помощью определенных критериев. При этом источник нововведений в кадровой работе не очень влияет на процесс их принятия и внедрения.

Иное дело анализ самих нововведений в кадровой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным критерием отбора будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы.

Хотя можно выделить и  другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).

Принятие решения  о нововведениях в кадровой работе осуществляет: руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой ра6оты, то решение о их внедрении принимают руководители кадровых подразделений (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, отдела технического обучения, лаборатории НОТ, отдела подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдела социального развития и т.д.), а также руководители структурных подразделений и лица, участвующие в разработке нововведений.