Классификация управленческих решений

• рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

     3. Сфера воздействия.

     Результат решения, может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение  можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с  целью повлиять на работу организации  в целом, в этом случае оно будет  глобальным.

     4. Длительность реализации. Учитывая, что любое управленческое решение  строится на предварительном  прогнозировании, различаются решения  по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

     Перспективные решения определяются в общих  чертах, они лишь задают направления  для реализации определенной цели. (В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.). Все  более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

     Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей). Их реализация решения  может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное.

     5. Прогнозируемые последствия решения.

     Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта  новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

     6. Метод разработки решения.

     Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное  решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

     Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

     Иногда  их ещё называют количественные решения, включающие методы математического  программирования, статистические методы. Использование методов математического  программирования позволяет по заранее  заданным параметрам находить оптимальное  решение.

     В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

     Их  также называют эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний лица, принимающего решение.

     Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

     7. Количество критериев выбора.

     Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда  выбранная альтернатива должна удовлетворять  одновременно нескольким критериям, решение  будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

     8. Управленческие решения можно  классифицировать и с позиции  количества рассматриваемых целей  – как одноцелевые и многоцелевые.

     9. По субъекту, принимающему решения,  выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные.  Первые принимаются лично руководителями, вторые – коллективами предприятий  и организаций, третьи – коллегиальными  органами (советами, правлением и  т.д.).

     Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным.

     Однако  в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Это коллективные решения.

     Усиление  профессионализации и углубление специализации  управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

     В самой общей форме любая задача может быть представлена в виде «дано…», «требуется определить…». В соответствии с этой формой, различается содержание задачи принятия решений отдельно для индивидуального и группового лица, принимающего решение.

     При принятии решений учитываются как  управляемые, так и неуправляемые  переменные (факторы). Первые находятся  в распоряжении лица принимающего решение  и, прежде всего, характеризуют способы  использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют  заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние  на выбор решения.

     10. Способ фиксации решения.

     По  этому признаку управленческие решения  могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные  в виде какого либо документа –  приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие  документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

     Документированные решения закрепляются и доводятся  до исполнителей в письменной форме.

     По  своему функциональному значению служебные  документы делятся на несколько  больших групп:

     1) Личные – это акты, устанавливающие,  изменяющие или отменяющие права  и обязанности конкретных лиц  или рассчитанные на однократное  применение (например, приказ – решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения);

     2) Директивные и распорядительные. Распорядительные документы являются  юридическим оформлением решений.  По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции

• постановление – правовой акт, принимаемый субъектом управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач развития и жизнедеятельности управляемого объекта;
• распоряжение – правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми документами. Распоряжение – решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчинёнными;
• решение – правовой акт, принимаемый по результатам деятельности коллегиальных органов. Приказ – правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативных задач;
• поручение – документ, издаваемый для решения срочных вопросов руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта (муниципального образования) и его социально-экономического развития;

     3) Административно-организационные (регламенты, уставы, положения, инструкции);

     4) Организационно-распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения);

     5) Информационно-справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительные письма, письма-приглашения);

     6) Деловые письма;

     7) Финансовые документы;

     8) Учетные документы.

     Устные  решения составляют наиболее оперативную  часть деятельности управленческого  и производственного аппарата. Такие  решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

     Кодированные  решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные  документы, перфокарты, различные магнитные  носители.

     11. По характеру использованной  информации, в зависимости от  степени полноты и достоверности  информации, которой располагает  менеджер, управленческие решения  могут быть детерминированными (принятыми  в условиях определённости), вероятностными (принятыми в условиях вероятной  определенности (риска)) и неопределенными.

     Детерминированные (жестко обусловленные) решения принимаются  в условиях определённости, когда  руководитель располагает практически  полной и достоверной информацией  в отношении решаемой проблемы, что  позволяет ему точно знать  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат  только один, и вероятность его  наступления близка к единице. Подобным образом, принимая решение о запуске  в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так  как ставки арендной платы, стоимость  материалов и рабочей силы могут  быть рассчитаны довольно точно.

     Анализ  управленческих решений в условиях определенности это самый простой  случай: известно количество возможных  ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно  выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры  выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Если их два аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая: В данном случае определяется критерий, по которому будет делаться выбор: методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов, вариант  с лучшим значением критерия рекомендуется  к отбору.

     Возможны  различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

• методы, основанные на дисконтированных оценках;
• методы, основанные на учетных оценках.

     Если  число альтернативных вариантов  больше двух, процедурная сторона  анализа существенно усложняется  из-за множественности вариантов, техника  «прямого счета» в этом случае практически  не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и  пр.), но на практике в экономических  исследованиях относительную известность  получило лишь линейное программирование.

     Однако  лишь немногие решения принимаются  в условиях определённости. Большинство  управленческих решений являются вероятностными.

     Вероятностными (инициативными) называются решения, принимаемые  в условиях риска или неопределённости.

     К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых  не являются определёнными, но вероятность  каждого результата известна. Вероятность  определяется как степень возможности  свершения данного события и  изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна  единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных  данных. Например, компании по страхованию  жизни на основе анализа демографических  данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые  тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые  премии и получать прибыль. Такая  вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически  достоверный прогноз, называется объективной.