Классификация управленческих решений

     В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

     Пример  решения, принятого в условиях риска  – решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей.

     Анализ  и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

• известными, типовыми ситуациями
• предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
• субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно, либо с привлечением группы экспертов.

     Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается  при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы  настолько новы или сложны, что  о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность  определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. Сталкиваясь с неопределенностью, предпринимают следующие действия:

• пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
• когда не хватает времени или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

     Неопределенные  – решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при полном отсутствии необходимой информации по проблеме.

     12. Скорость принимаемого решения.

     Исследуемые решения – это решения, принимаемые  в условиях достаточного количества времени.

     Кризисные решения, решения принимаемые в критической ситуации.

     13. По функциональной направленности  выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие  управленческие решения.

     14. По функциональному содержанию  решения бывают экономические,  социальные, технические, политические, организационные.

     Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

     Социальные  решения направлены на улучшение  условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

     Технические решения принимаются для совершенствования  технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

     Организационные решения направлены на улучшение  организации труда работников, совершенствование  нормативов, норм, внедрение НОТ.

     15. По степени регламентации, то  есть насколько жестко установлены  сроки и условия действия подчиненных,  различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

     Регламентирующие  решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется  лишь безусловная исполнительность.

     Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в  решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности  подчиненных.

     Рекомендующие решения контурно обозначают возможности  деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей  и проявления инициативы.

     16. Отдельные авторы выделяют четыре  уровня решений в зависимости  от творческого вклада менеджеров  в их разработку: рутинные, селективные,  адаптационные и инновационные.

     Первый  уровень – рутинные решения. Они  принимаются согласно отработанному  механизму и имеющейся программе  действий. Важно изучить особенности  ситуации, соотнести ее с накопленным  опытом, принять ответственность  за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения  известны.

     Второй  уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных  известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

     Третий  уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как  правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с  отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной  проблемы.

     Четвертый уровень – инновационный. Решения  этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это  вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

     17. Характер проблемы лежит и  в основе применения системного  анализа как одного из методов  обоснования решений. В связи  с его использованием выделяются  три типа проблем:

• хорошо структурированные;
• слабо структурированные;
• неструктурированные.

     Под структуризацией понимается возможность  количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень  формализации проблемы как признак  типизации впервые предложена американскими  специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

     Хорошо  структурированными считаются проблемы, в которых зависимости между  элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных  проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как  «исследование операций».

     Слабо структурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными  зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или  смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при  преобладающем составе первых. Это  область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается  возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания  количественных и эвристических  методов.

     Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных  производится с использованием эвристических  методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

     В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

     В самой общей форме любая задача может быть представлена в виде «дано…», «требуется определить…». Руководствуясь этой формой, описывают содержание задачи принятия решений отдельно для  индивидуального и группового лица принимающего решение, используя некоторые  идеи формального представления  задачи принятия решения.

     18. По источнику возникновения решения  делят на инициативные, по предписанию,  по предложению «снизу». В психологическом  аспекте наибольшую трудность  представляет ситуация разработки  решения по предписанию, так  как систематическое «навязывание»  решений может нанести ущерб  проявлению инициативы людей. 
 

 

      Заключение 

     В работе была приведена подробнейшая классификация управленческих решений. Она производилась на основании следующих критериев: степень повторяемости, значимость цели, сфера воздействия, длительность реализации, прогнозируемые последствия решения, метод разработки решения, количество критериев выбора, количество рассматриваемых целей, форма принятия решения, способ фиксации решения, характер использованной информации, скорость принятия решения, функциональная направленность, функциональное содержание, степень регламентации, творческий вклад менеджеров в разработку, метод обоснования решений на основе системного анализа, источнику возникновения.

     На  основании вышеизложенного можно  сделать вывод, что управленческое решение – понятие сложное  и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта.

     Специалист  по управленческим решениям должен понимать, что любая классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться  в огромном числе разнообразных  методов и моделей. Поэтому разрабатывать  классификацию нужно обязательно, но делать это следует с учетом конкретных условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений, которым можно  предложить выбрать классификацию.

     В управленческом решении в той  или иной степени пересекаются и  концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения  – центральный элемент управления и организации. Они принимаются  уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений

     Управленческие  решения принимаются определенными  полномочными субъектами и всегда направлены на изменение, совершенствование, рационализацию внешних и внутренних отношений  организации. Регулируют различные  вопросы, связанные с процессом  управленческой деятельности, которая  всегда предполагает значительную ответственность  управленцев. Последние должны обладать определенными качествами: компетентность, профессионализм, опыт, предусмотрительность, уравновешенность, способность реагировать  на изменяющиеся процессы и объективно подходить к анализу и решению  возникающих ситуаций; рациональное отношение к нововведениям.

     Эффективность управленческого решения определяется полнотой регулирования ситуации или  разрешения проблемы. 
 

 

      Список литературы 

1. Амстронг М. Основы менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс, 1998.

2. Анализ и обоснование хозяйственных решений. М.: Финансы и статистика, 1991.

3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 1997.

4. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ИИК «Калита», 2000.

5. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.

6. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука, 1979.

7. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. Вербальный анализ решений. М.: Наука, 1996.