Командообразованние

Общеизвестно, что нет двух абсолютно одинаковых людей. У каждого своя внутренняя энергетика, сила характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

В команде  постепенно проявляются затейники, умельцы, мыслители и т. д., получившие признание всей команды. Личностные способности членов команды в итоге становятся неформальным ресурсом команды, который может быть целенаправленно использован в различных ситуациях.

Таким образом  в команде происходит неформальное распределение между членами  команды различных ролевых функций для разрешения проблем в благоприятном для команды направлении.

В команде  складываются стереотипы распределения  ролей в типовых, часто повторяющихся  ситуациях. В спонтанных ситуациях  команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу "у тебя это получится лучше всех".

Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно  важно, чтобы каждый член команды  играл роль, соответствующую его  способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды "попробовал на себе" как можно больше ролей, ибо, как известно, "узкий специалист подобен флюсу". Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

Однако довольно часто команды состоят из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им "границы" роли. В этом случае распределение  ролей в команде целесообразно  проводить на время "мозгового штурма" и не распространять на собственно производственную деятельность.

Возникает закономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое  распределение, если есть профессиональные функции? Гибкое ролевое распределение  повышает уровень мобильности команды, а также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемых условиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей стране).

Адекватное  и гибкое ролевое распределение — это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Другой, более  тонкий, аспект распределения ролей  заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать  свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайно важно, так как команда — это сообщество "равных". Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы "страхует" индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.

Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут "подстраховать" друг друга в сложной ситуации. Возможность "примерить" на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей "страховочной" функции. Чтобы сочетать "игровой момент" с ощущением индивидуального вклада в общее дело, к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры. К выделению, называнию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания "командного духа".

Факторы, определяющие роли в команде:

·непосредственная профессиональная деятельность, должностные  обязанности;

·взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;

·"склад  ума" каждого члена команды  и конкретные ситуации;

·процесс жизнедеятельности  команды и динамика ее успешного  развития.

• Как работают роли в команде при решении проблем

Каждый член команды обладает определенными  интеллектуальными особенностями. Один "фонтанирует" новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все "в черном цвете", четвертый любит пофилософствовать.

Нередко эти  особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.

В самом общем  случае при решении сложных проблем  можно выделить четыре основные роли:

Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

Аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

Реализатор (Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

Конструктивный критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

Важно отметить, что подобное ролевое распределение  является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями  согласно прикладным направлениям деятельности.

5. Организация работы в команде. Планирование.

Для того чтобы  действовать продуктивно, члены  команды должны уметь следующее:

·организовывать и координировать все работы в  команде;

·планировать  свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий;

·осуществлять ситуационный анализ.

• Организация и координация работы

Первое условие  продуктивной деятельности команды  — организация и координация  работы.

Для реализации данного условия необходимо:

·организовать работу по выполнению командой задания;

·координировать работу членов команды;

·обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в команде включает:

·Мотивацию  деятельности всех ее членов;

·Рациональную расстановку и распределение  работ между членами команды;

·Обеспечение  условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей работы команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение  работ и обеспечение необходимых  условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

Основным содержанием  работы руководителя команды является повседневное решение следующих  управленческих задач:

·установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы  в команде;

·получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью его качественного выполнения в срок;

·формирование стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

·организация  профессионального роста членов команды;

·формирование повышенной активности и ответственности  при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

Хороший руководитель—  это тот руководитель, при котором  команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно. Главная  задача руководителя— поиск, организация  и обеспечение возможностей нормального  функционирования и развития команды в перспективе.

Результативная  работа "на опережение" и предупреждающая  нейтрализация возникающих помех  — вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном  случае он становится обычным администратором, вязнет в "текучке" ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Планирование  деятельности команды.

Второе условие  продуктивной деятельности команды  — планирование.

Планирование— это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.

Планирование  не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование  включает следующие процедуры (выполняемые  одновременно или в течение некоторого времени):

1. Определение  стратегических и оперативных  целей ("Куда двигаться?");

2. Определение  стратегии развития ("Как двигаться?");

3. Составление  долгосрочного плана достижения  стратегических целей ("Каким  образом достичь результата?");

4. Оперативное  календарное планирование ("Каким конкретным способом решать задачи?");

5. Организация  отчетности по установленным  плановым позициям ("Как себя  проконтролировать, чтобы не сбиться  с пути?").

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок.

В награду  команда получает следующие преимущества:

·более четкое представление о результате, после  достижения которого цель (план) считается  выполненной;

·состав и  характер ожидаемых "уязвимых мест", о которых ранее имелось расплывчатое представление;

·более ясное  представление о степени реализуемости  отдельных намеченных мероприятий;

·четкое представление  о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

·перечень проблем, не решенных на стадии формирования плана  из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

·выбор рационального  плана действий из нескольких возможных  вариантов на основе анализа возможных потерь (оценки рисков) при срыве намеченного плана;

·оценка характера  ряда неопределенностей на этапе  формирования плана, требующих последующей  оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Если кто-то из членов команды ссылается на отсутствие условий для планирования, то обычно это попытка оправдать собственное  неумение планировать.

Один из парадоксов рыночной экономики заключается  в том, что именно во времена высокой  нестабильности общества планированию уделяется больше внимания: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (приходится учиться управлять обстоятельствами).

Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Блэйр  Сингер, "Азбука создания победоносной  бизнес – команды", Попурри, 2007г.

2. Бухалков  М.И. Управление персоналом: учеб.пособие  – Учебное пособие – М.: Изд-во Юнити -Дана 2007г.

3. Бизюков  П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2007 г.