Коммуникации в организации

Барьеры коммуникации можно  классифицировать по характеру действующих  помех:

1. Технические помехи. Источником таких помех является  сам канал коммуникации (факс, телефон), когда в канале коммуникации  появляются препятствия проходящему  сигналу. Помехи могут полностью  перекрывать канал коммуникации, частично искажая информацию  или усекая ее.

2. Психологические помехи  связаны с отношениями между  коммуникатором и реципиентом,  их отношениями к каналу информации, способам, содержанию и форме  сообщения.

3. Психофизиологические  помехи возникают из-за сенсорных  способностей, особенностей человеческого  восприятия, способности человеческого  мозга к запоминанию и переработке  информации.

4. Социальные помехи  выражены в принадлежности коммуникантов  к разным социальным группам,  они обусловлены социальными  нормами, запретами, ограничениями  в получении информации.

5. Культурно-национальные  причины. Особенности межнациональных  коммуникаций обусловлены различиями  в традициях, нормах, ценностях,  оценке различных форм коммуникаций, реакции на полученную информацию.

В различных моделях  коммуникации рассмотренные барьеры  могут комбинироваться, а также  могут возникать и свои собственные, специфические, узкопрофильные барьеры.

Наличие или отсутствие барьеров в каналах коммуникации проверяется путем сопоставления  информации на входе и выходе данного  канала. Эту информацию не всегда удается  проверить. Наличие в коммуникационной системе обратной связи позволяет  осуществить такую проверку. В  технических сетях коммуникации устанавливаются специальные приборы, блоки, проводящие такие сравнения  и отыскивающие искаженную информацию. Но в межличностных коммуникациях, использование только, например, вышеуказанной классификации нецелесообразно в связи с её размытостью.

Практика показывает, что существует ограниченное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Наиболее существенными межличностными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются:

• преграды, обусловленные восприятием;
• семантические барьеры;
• невербальные барьеры;
• неэффективная обратная связь;
• неэффективное слушание;

Стоит остановиться подробнее на каждом из них.

Преграды, обусловленные  восприятием 

Менеджер обязан понимать суть восприятия, поскольку именно оно определяет «реальность для  индивидуума». Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их среде, а на то, как они  это воспринимают. Один из таких  барьеров возникает из-за конфликта  между сферами деятельности отправителя  и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному  в зависимости от накопленного ими  опыта. Например, в компании розничной  торговли менеджеры и торговый персонал, как правило, по-разному смотрят на проблему освобождения торговых площадей от товаров. В производственной организации специалисты по маркетингу обычно считают, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате повышенной стандартизации; а производственный персонал при этом может высказывать противоположную точку зрения.

Менеджер, не формирующий  позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток  будущих коммуникаций, и со временем в его подразделении может  сложиться атмосфера недоверия, антагонизма и самозащиты. Если менеджер открыто и честно общается со своими подчиненными, они отвечают ему тем  же. Чем более открыто и честно ведет себя один или оба участника  процесса коммуникации, тем большее  удовлетворение они испытывают.

Семантические барьеры

Семантические вариации часто  приводят к недопониманию, поскольку  во многих случаях довольно сложно понять, какое именно значение было присвоено символу отправителем. Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет «адекватен», может  иметь в виду, что он полон и  достигает намеченной цели, но подчиненный  может декодировать это слово  в том смысле, что его отчет  не более чем зауряден, и его  необходимо доработать.

Символы не имеют исходного  фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно варьируется в  зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверенным, что получатель присвоит символу то же значение, что и вы.

Как видно, чтобы эффективно общаться с людьми в организации, необходимо понимать истинное значение используемых ими слов и добиться того, чтобы и они понимали, какое  значение в слова вкладываете  вы.

Семантические барьеры часто  становятся проблемой для компаний, работающих в многонациональной  среде. Например, General Motors, выведя на латиноамериканский рынок модель Chevi Nova, так и не дождалась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova» на испанском означает «не едет» (no va)! Ясно, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время деловых переговоров.

Невербальные  барьеры 

Хотя для кодирования  идей, предназначенных для передачи, мы используем, прежде всего, вербальные символы (слова), сообщения передаются и невербальными символами. К невербальным коммуникациям относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или нахмуренные брови, напряженное выражение лица — все это примеры невербальных коммуникаций. К ним относятся и жесты: указание на что-то пальцем, прикрытие рта рукой, прикосновение и т.д.

Еще одна форма невербальных коммуникаций — то, как мы произносим слова (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). Как известно, все это способно сильно изменить смысл сказанного. Вопрос «Есть идеи?» на бумаге означает предложение высказать свои мысли. Но произнесенный резким раздраженным тоном, этот же вопрос может быть истолкован собеседником совершенно иначе: «Если вы поняли, что для вас это выгодно, не предлагайте идей, противоречащих моим».

Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях  серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у  японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто  с большим недоумением реагируют  на невозмутимость собеседника, но у  русских и немцев просто не принято  часто улыбаться.

Неэффективная обратная связь 

Еще одним барьером на пути межличностных коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь  чрезвычайно важна, поскольку позволяет  определить, действительно ли ваше сообщение понято получателем в  том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует множество причин, по которым сообщение  может быть понято не так, как вы хотели.

Неэффективное слушание

Эффективные коммуникации требуют, чтобы человек был одинаково  точен как при отправке, так  и при приеме сообщения. Для этого надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это максимально эффективно. Наша система образования уделяет много внимания навыкам чтения, письма и счета, но не развитию навыков слушания. Многие считают, что правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание — важнейшая характеристика эффективного менеджмента. В ходе опроса тысяч менеджеров самым распространенным был такой ответ: «Мне нравится мой босс, он умеет слушать» или «С ним можно поговорить».

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах, изменении рабочих  процедур или о новых идеях  повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует  не только к фактам, но и к эмоциям.

Итак, в наибольшей степени  искажается информация при передаче ее через большое количество ступеней и на большие расстояния. Однако последнее обстоятельство никоим образом  не касается расстояний, мгновенно  преодолеваемых техническими средствами. Они усилили возможности контроля за прохождением информации через каналы коммуникации и тем самым позволило сфокусироваться на качестве самих коммуникаций, которые встали в основу эффективного управления.

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ И ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители предоставляют информацию большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Долгое время в мировой  практике существовала стандартная  модель HR.

В России она была воплощена  в работе классического «отдела  кадров». Его основная задача заключалась  в четком соблюдении трудового законодательства и правильном администрировании человеческих ресурсов. За последние годы HR претерпел несколько качественных трансформаций.

Постепенно лидеры мирового бизнеса стали понимать, что сотрудники – дорогой для компании ресурс как с точки зрения затрат, так и с точки зрения потенциальных возможностей при правильном подборе, обучении и развитии персонала..

Назрела необходимость  относиться к сотрудникам не как к «необходимому ресурсу», а как к талантам и именно на этом строить свой будущий бизнес. Крупные международные компании стали уделять гораздо больше внимания поиску и удержанию сотрудников, способных внести значительный вклад в формирование, развитие и реализацию бизнес-стратегий. [1]

Благодаря этому задачи, функции и структура HR также изменились. «Отдел кадров» превратился в «отдел по работе с персоналом», приоритетной задачей которого стала разработка эффективных программ подбора, обучения, развития и мотивации сотрудников. Для решения этих задач в структуре HR были выделены несколько направлений: компенсации и льготы, обучение и развитие, кадровое администрирование и подбор персонала. Каждое из направлений начали курировать высококвалифицированные профильные специалисты. В их ведении находились как стратегические вопросы, связанные с разработкой и оптимизацией различных HR-процессов, так и технические, административные задачи по внедрению и поддержанию этих процессов.

HR не только представляет точки  зрения работников; сегодня это  также один из столпов бизнеса,  помимо всех прочих функций,  делающий вклад в формирование  преданности и лояльности работников. Ему нужно быть ко всему  готовым и скорее предвидеть  необходимые перемены, чем просто  отвечать на запросы линейных  менеджеров об изменениях. Это не значит, что их потребности, взгляды и мнения следует игнорировать; скорее, их следует объединить с просвещенной точкой зрения на проблемы и обстоятельства, а результат этого выразить в бизнес-плане, стратегии и исполнении. Практики HR способны действовать как менеджеры по переменам, создавая убедительные business cases для изменений, необходимых для поддержания деловой стратегии. HR должен вырасти из специальной, вспомогательной по отношению к основному бизнесу, функции в неотъемлемую часть компании. [1]

Но развитое направление управления персоналом встречается в основном только у больших компаний или  корпораций. Поэтому в качестве примера  вэтой работе была взята компания «ТНК BP».

ТНК-ВР является одной из ведущих нефтяных компаний России и  входит в десятку крупнейших частных  нефтяных компаний в мире по объемам  добычи нефти. Компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании BP в России и нефтегазовых активов  консорциума Альфа, Аксесс/Ренова (ААР). ВР и ААР владеют компанией  ТНК-ВР на паритетной основе. 

  Андрей Яновский Вице-президент ТНК-BP по работе с персоналом и организационному развитию отметил: «в мире, и в нашей стране до недавнего времени имелся избыток трудовых ресурсов. Но в последние годы ситуация коренным образом меняется. В то время как доступ ко многим ресурсам на рынке упрощается, дефицит профессионалов, напротив, увеличивается – растет спрос на квалифицированных сотрудников». [14] В свете  того, что Персонал ТНК-ВР работающий, в основном, в восьми крупнейших регионах России и Украины составляет около 50 000 человек, в основном, в восьми крупнейших регионах России и Украины, компании жизненно необходимо поддерживать и улучшать квалификацию своих кадров, чтобы эффективно конкурировать на рынке.

Для достижения этой цели ТНК-BP:

1. Компания одной из первых пришла к практике организации учебных центров в регионах (сейчас их шесть)
2. Создала корпоративную программу «Портал знаний», предоставляющий доступ сотрудников компании к специальным обучающим программам
3. В рамках реализации нового подхода «HR – бизнес-партнер» введен единый подход к оценке персонала и выработка персонального плана развития каждого работника в зависимости от его результативности и потенциала
4. Создан корпоративный журнал «Твоя компания»