Коммуникационный менеджмент

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Коммуникационный менеджмент - это управленческий процесс, изучение которого и овладение навыками в рамках которого – задача будущего менеджера, специалиста в своей области1. Мировая практика управления коммуникационными процессами накопила значительный арсенал приемов, принципов, методов, средств и форм управления информацией, сущность которых изучается в процессе усвоения дисциплины.

В настоящее время невозможно указать ту или иную область экономической деятельности, где бы ни применялись методы коммуникационного менеджмента. С процессами управления коммуникациями приходится встречаться специалистам в сфере производства, торговли, оказания услуг и в некоммерческом секторе.

Исходя из традиционных задач менеджмента и учитывая особенности человеческих коммуникаций, можно утверждать, что функциями коммуникационного менеджмента являются:

- аналитико-прогностическая (анализ, использование, прогнозирование тенденций);

- организационно-управленческая (обеспечение целей организации или служб PR, организаторская и управленческая деятельности по выполнению намеченных планов, оперативная выработка ответных мер и др.);

- консультационно-методическая (выступает в качестве советника руководителя, кандидата в депутаты и др.).

Задача коммуникационного менеджмента состоит в том, чтобы не только разобраться во всем хаосе информации, но и сделать попытку управлять процессами ее воздействия на публику. Поэтому исходным моментом коммуникационного менеджмента является содержание понятия «информационное взаимодействие людей» в процессе их общения.

1. Коммуникационный менеджмент в кризисных ситуациях

 

Кризисы столь же постоянны, как и само человечество. Поэтому следует относиться к ним не как к чему-то экстраординарному, а как к вполне управляемому событию. Чем раньше первое лицо той или иной структуры сможет понять, что требуется помощь кризисников, тем больше имеется шансов на исправление ситуации. Конечно, нехватка ресурсов (материальных, финансовых, интеллектуальных, людских) с неизбежностью отразится на эффективности работы, на получаемых результатах. Но в любом случае следует заниматься проблемой, а не поступать как страус.

Опыт работы в кризисной команде позволяет говорить о следующем наборе недостатков, мешающих при получении нужного результата2:

1. Потеря времени на «притирку» команды.
2. Потеря времени из-за неотработанности схем принятия решений.
3. Отсутствие заранее подготовленных баз данных для разных вариантов кризисных ситуаций.
4. Непонимание работы команды со стороны имеющихся внутри организации подразделений, возникновение конкуренции между ними и данной новой командой.
5. Отсутствие специализации - все отвечают за все сразу.
6. Слабая связь с первым лицом.
7. Борьба за лучшее «место под солнцем» внутри самой команды.

Все подобные факторы не способствуют выработке правильного решения, препятствуют проведению в жизнь тех или иных решений. Еще раз подчеркнем, что и первые лица с недостаточным пониманием относятся к подобного рода усилиям, обращаясь к специалистам слишком поздно, когда ситуация начинает катастрофически уходить из-под контроля.

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся не готовыми. Человек в принципе плохо принимает решения в новых ситуациях. Это связано с тем, что, как показали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. Поэтому и затруднена выработка качественного решения. Другие же исследования показывают, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения. Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в условиях кризисной ситуации необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и неожиданной.

Сложность кризисной ситуации лежит также в ее динамичности. Кризис - это событие, во время которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы «консервируется», и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает. Поэтому у любого западного руководителя имеется план действий в случае возникновения кризисной ситуации. Динамическое развитие ситуации может победить только столь же динамичный ответ кризисной команды. К предварительной работе необходимо отнести и наличие круглосуточно работающего телефона, по которому пресса может узнать о развитии событий3.

Есть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развивается. Компания часто оказывается не подготовленной к кризису и не всегда в состоянии верно среагировать на сигналы кризисной ситуации. Одно из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний США только 290 имели планы поведения на случай кризиса. Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь предупреждающих сигналов развития кризиса4:

1. Удивление (кризис приходит, как правило, неожиданно, поэтому часто PR-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информации).

2. Недостаточность информации (одновременно начинает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).

3. Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере).

4. Потеря контроля (не только события происходят одновременно, происходит массовое наслоение информационных ситуаций).

5. Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слухами, все требуют ответа).

6. Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против вас).

7. Паника (возникает состояние паники, во время которой трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

Сэм Блэк предлагает шесть этапов подготовки кризисного плана5:

1. Анализ возможного набора проблем.
2. Подготовка плана.
3. Отбор команды.
4. Обеспечение средствами связи.
5. Тренировка.
6. Деловые игры.

Кризис одновременно предоставляет возможность показать всем сильные стороны компании. Сэм Блэк видит четыре возможности, благодаря которым можно даже кризис использовать для показа сильных сторон компании6:

1. Необходимая подготовка. Создание плана. Тренировка персонала. Предоставление средств связи.

2. Проведение планов в жизнь, если они были хорошо придуманы и регулярно проверяемы.

3.  Работа с масс-медиа, которые нуждаются в текущих новостях и объяснениях.

4. Принятие во внимание повышенного напряжения у родственников и друзей, предоставление номеров телефонов для справок.

 

2. Коммуникационный менеджмент в конфликтных ситуациях

 

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия7. Причиной конфликта людей, чаще всего встречающейся на практике, является непорядочное, несправедливое, недоброе, нечестное отношение одного человека к другому.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.     Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения конфликта.

Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

Разрешить конфликт - значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Для успешного развития бизнеса (фирмы, предприятия и т.д.), необходимо умение вести переговоры со сторонними организациями.

 Переговоры - это взаимозависимые процессы выработки, обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы всех сторон, непосредственно участвующих в переговорах. Процесс переговоров с позиции сотрудничества распадается на три процесса: адекватная коммуникация;  эффективное просвещение; ответственное использование власти.

Инициатива проведения переговоров всегда принадлежит той стороне, которая лучше готова к ним. Задача переговоров – убедить собеседника, заставить его принять ваше предложение. При этом переговоры должны проходить в вежливо-предупредительном тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Следует заметить, что и слишком серьезная манера переговоров не способствует успеху.

Любое нарушение общения может привести к конфликту. Иногда человек выражается недостаточно определенно и ясно, и тогда слова могут быть поняты неправильно. Иногда кто-то слушает невнимательно. И когда человек видит, что его не слушают, у него могут возникнуть чувства враждебности или осуждения. Часто возникает непонимание в отношении того, что подразумевается. Препятствием могут стать скрытые предположения. А иногда в результате непонимания, враждебности или обиды общение вообще прекращается.

Если вы используете в конфликтной ситуации ключевые элементы общения, то сделайте шаг к преодолению конфликтов8:

- уделяйте внимание неречевым свидетельствам того, что слова говорящего расходятся с его мыслями и чувствами. Выносите это противоречие на открытое обсуждение;

- следите за тем, чтобы у вас или у другого человека не было скрытых ложных предположений или установок. Обсуждайте их открыто, так, чтобы ошибки можно было исправить;

- старайтесь делать общение открытым. Дипломатично говорите о том, что думаете или чувствуете;

- спросите самого себя, соответствует сказанное вашим истинным желаниям, нуждам или чувствам? Если не соответствует, то ваши интересы могут остаться неудовлетворенными;

- не оставляйте неясностей. Втолковывайте то, что вы имеете в виду. Если вы не уверены, что ваше сообщение понято, попросите конфликтующую сторону повторить то, что вы сказали, чтобы убедиться в точности восприятия. Если же вы не можете что-то  понять с первого раза, не отрицайте этого.

Успешное решение совместных задач повышает также степень взаимного доверия, что облегчает риск открытости в общении. Это - момент чрезвычайной важности, так как люди часто даже не представляют себе, что можно сотрудничать с человеком, с которым находишься в конфликтных отношениях.

 

 

 

Заключение

 

 

Мировая практика управления коммуникационными процессами накопила значительный арсенал приемов, принципов, методов, средств и форм управления информацией, сущность которых изучается в процессе усвоения дисциплины.

Кризис - это событие, во время которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы «консервируется», и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает.

Причиной конфликта людей, чаще всего встречающейся на практике, является непорядочное, несправедливое, недоброе, нечестное отношение одного человека к другому.

Конфликт - явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

 

1. Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент PR. СПб., 2007. – 152 с.

2. Крылов А. Н. Менеджмент коммуникаций. Теория и практика. М., 2011. – 317 с.

3. Орлов А.С. Введение в коммуникационный менеджмент. М., 2009. – 195 с.

4. Почепцов Г. Теория коммуникации. М., 2010. – 406 с.

5. Почепцов Г.Г. Коммуникативные  технологии двадцатого века. М., 2012. – 229 с.

6. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент. Пенза, 2009. – 346 с.

7.  «Введение  в коммуникационный менеджмент» // Журнал "Коммерсантъ"   , №12,  2011 г., С. 9-13.

8. «Роль и место  коммуникаций в кризисных ситуациях» // Журнал "Информационные ресурсы России" №1, 2009 г.,  С. 11-12.

 

1 Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент PR. СПб., 2007. – 152 с.

2 Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. М., 2012. – 229 с.

3 Почепцов Г. Теория коммуникации. М., 2010. – 406 с.

4 Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент. Пенза, 2009. – 346 с.