Концепция стратегического управления организацией

   Анализ   современной   инновационной   проблематики   дает   возможность выделить  следующие основные  виды   инноваций: инновация продукции  (услуг); инновация технологических процессов или технологическая инновация; организационная инновация; социальная инновация.

Стратегия производства  связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

   Следует отметить, что стратегию  производства предприятия в качестве  самостоятельного  вида функциональной  стратегии упускают   из виду даже западные специалисты  по стратегическому планированию и управлению.  Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий. Основными элементами стратегии являются: планирование производства и контроль, повышение производительности труда, человеческий фактор на производстве. [17]

Традиционные методы управления персоналом в свою очередь нацелены в большей степени  на обеспечение организации необходимым ей человеческим капиталом. К ним относится тщательный отбор персонала на основе сформулированных критериев, регулярная формализованная оценка деятельности работников, предоставление им формальной обратной связи от  коллег, клиентов подчинённых  и других заинтересованных групп, конструирование рабочих мест в направлении расширения выполняемых функций и обогащения труда, обучения сотрудников выполнению ряда различных функций. Использование этих методов связывается исследователями с повышением качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, ростом производительности труда.

Наконец, методы обеспечения высокого уровня  приверженности призваны стимулировать возникновение и поддержание у работников чувства принадлежности к организации и приверженности к ней, общности преследуемых целей. Инструментами стимулирования и поддержания необходимого поведения при этом выступают 6 широко распространенных практик управления персоналом – планирование, привлечение и отбор, оценка, вознаграждение, обучение и развитие. В итоге мы получаем достаточно четкую картину того, чем должны характеризоваться модели ролевого поведения работников и используемые практики управления персоналом в организациях, преследующих различные конкурентные стратегии.[11] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II Стратегическое управление на примерах ведущих стан мира

 

 

 

2.1. Особенности стратегического управления в компаниях США и Японии

 

 

В различных компаниях США вне зависимости от сферы их деятельности существует формализованная структура управления предприятием, основанная на строгом подчинении младшего старшему по должности. Система управления в американской фирме делает упор на узкую специализацию персонала и опирается на индивидуальную инициативу и предприимчивость, способность работника действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры. Решения принимаются самостоятельно, и ответственность за эти решения несет конкретный работник. Стиль американской системы управления отличается от японской и тем, что фирма не проявляет такой заботы о сотруднике, как в Японии; не наблюдается здесь и большой зависимости работника от фирмы: любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения.

В эпоху быстрого перехода человечества к «обществу знаний» важнейшие конкурентные преимущества форм и стран оказываются все более тесно сопряженными с их организационными способностями извлекать экономические выгоды из технологических нововведений. Суть стратегического управления инновациями ныне понимается как опережающее создание подобных организационных способностей, что и является отличительным достоинством мировых лидеров. Не относящиеся сегодня к таким лидерам фирмы и страны (что к сожалению, можно сказать и про Россию) зачастую проигрывают не столько в ресурсном обеспечении инновационного процесса, сколько в скорости осмысления новых тенденций в инновационном процессе.[6]

Японская система управления - это система, в которой успех фирмы связывается с гармонией человеческих отношений внутри фирмы. Рабочая сила в Японии имеет самый высокий уровень образования в капиталистическом мире.

 Японский монополистический  капитал умело использует современные формы организации труда и в то же время эксплуатирует национальные традиции и особенности рабочей силы. Японская система управления включает в себя: инновационность, постоянное обновление производственных фондов, выпуск продукции высокого качества, ориентация на конкурентность с другими фирмами, централизм и мягкость организационной деятельности фирмы.

 Управленческие решения внутри  фирмы принимаются ее работниками  коллективно, на основе единогласия. Выработка решений идет снизу вверх. В корпорации проводится множество обсуждений того или иного вопроса. Принятие решения остается в руках управляющих, но у рабочих и служащих остается впечатление о сопричастности к выработке политики компании. Ответственность за принятое решение также несет весь коллектив: если прибыль фирмы по каким-то причинам становится меньше, чем была раньше, то заработная плата работников сокращается, начиная с руководства - сверху вниз, тогда как например, рациональные предложения определенного работника обязательно поощряются материально или в социальном плане.

 Таким образом, основными принципами  японского стиля управления являются:

- эффективное действие человеческого  фактора, зависимость работника  от корпорации, социальные гарантии;

- приоритет коллективизма, равенство независимо от должности;

- баланс влияния на принятие  решений интересов управляющего  персонала, работников и инвесторов;

- нестандартная гибкая структура  управления, различная в каждой  отдельно взятой фирме: не существует  жесткой, строго формализованной  иерархии управления, как, например, в США;

- неформальная организация контроля: коллективная ответственность за  качество продукции.

 

 

2.2.Стратегическое управление в США

 

 

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

 Главным в современных условиях  стала не столько разработка  фирмы в целом, сколько на конкурентном  сегменте рынка - в данной отрасли  или подотрасли.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующие:

 - сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей с теми из них, которые способны осуществлять своевременные и качественные поставки “с колес”;

- установление с поставщиками  взаимоотношений, основанных на  долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;

- партнеры, осуществляющие снабженческие  функции, объединяют свои усилия  в сокращении запасов, обеспечении  бездефектной и своевременной  поставки, координации усилий, сокращении  издержек путем минимизации транспортных  расходов;

- в своей деятельности менеджеры  руководствуются необходимостью  достижения поставленной цели;

- обычная практика утверждения  плана состоит в том, что предприятие  “снизу” выходит с собственными  цифрами и добивается их утверждения  “сверху”;

- менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телефакс и т.д.;

- в деятельности менеджера наиболее  ценным считается умение предвидеть  изменения и своевременно принимать  меры;

- границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;

- создание на предприятиях рабочих  бригад - групп, на которые возлагается  ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования.

Нередко в США в качестве  самостоятельной концепции стратегического управления  выступает корпоративная социальная ответственность, трактуемая как сбалансированный рациональный отклик на систему противоречивых ожиданий заинтересованных сторон.  [5]

 

 

2.3. Стратегическое управление в Японии

 

 

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

 Особое внимание в системе  стратегического управления придается  разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

 В Японских компаниях широко  применяются следующие виды стратегий:

 “продукт-рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. Выбор  стратегии, помимо характера продукции определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии.

 Разработка новой продукции  дает возможность компании повышать  свою конкурентоспособность благодаря  выпуску изделий, отличающихся по  назначению и использованию от ранее производившихся.

Примером стратегии маркетинга японских предприятий может служить опыт автомобильной фирмы Toyota, которая также смогла завоевать международные рынки, добившись значительных успехов в конкурентной борьбе с известной немецкой фирмой Volkswagen. Японские фирмы принимали все меры, чтобы препятствовать продвижению продукции Volkswagen на рынки США, хотя был период, когда немецкие автомобили были на нем вне конкуренции.

 Японские специалисты проводят  тщательное исследование причин высокой конкурентоспособности немецкого автомобиля и ставят перед собой задачу создания автомобиля, превосходящего конкурента по всем показателям. Избегая прямых конфликтов, они проводят гибкую и разумную политику, чтобы обеспечить внедрение своего автомобиля на мировой рынок.

 Так, например, по инициативе  японской стороны одно из американских  агентств по маркетингу провело  опрос среди автолюбителей, выявляя  их претензии к немецкому автомобилю. Обобщив отмеченные недостатки, в частности недостаточное отопление салона машины в зимнее время, фирма

Toyota немедленно приступила к  переоборудованию своего автомобиля. В результате был создан автомобиль, ничем не уступающий продукции  фирмы

Volkswagen, а по некоторым показателям, например в цене, и превосходящий  ее.

 Кроме того, согласно выработанной  стратегии был увеличен процент  от прибыли в пользу сотрудников, занимающихся вопросами рекламы  и сбыта продукции в США, для  стимулирования их деятельности. В результате фирма Toyota одержала полную победу над своим конкурентом.

 Таким образом, можно сделать  вывод о правильности направлений  японской стратегии маркетинга, согласно которой не следует  придавать значение получению  сиюминутной выгоды, предпочитая  успешное развитие всей отрасли  в перспективе.

 У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компании.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:

- при переходе на выпуск все  более сложных и совершенных  в техническом отношении изделий  происходит снижение технической, технологической и организационной  сложности их изготовления;

- разработка такой технологии  и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные  изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых  наборов операций, осуществляемых  на универсальном, гибко и в  широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

- при общей ориентации на  повышение уровня автоматизации  считается важным в максимальной  степени упростить и рационализировать  работу производственных подразделений  на основе тщательной технологической  и конструкторской подготовки  производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;