Концепция стратегического управления организацией

- наряду с автоматизацией проводится  концентрация усилий и ресурсов  на разработке новых технологических  процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

- для того, чтобы все или подавляющее  большинство отклонений обнаруживались  и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий, создание механизма управления “снизу”.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

 Выполнение плановых показателей  для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет  основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Особенности планирования в фирмах Японии.

 В японских фирмах широко  распространены системы долгосрочного  планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке долгосрочных  планов ведущую роль играет  плановый отдел (на уровне центральных  служб).

 Характер планирования во  многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

 В специализированных компаниях  с узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в  планировании делается на разработку  структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

 

 

2.4. Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии

 

 

 В современных условиях существуют  достаточно четко выраженные  различия в управлении производством  в фирмах США и Японии, которые относятся как к вопросам расширения производства (методами увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методами совершенствования технологической базы и управлением развитием производства).

 Американские компании всем  другим способам расширения производственных  мощностей предпочитают поглощения  и слияния, между тем как японские  компании ориентируются преимущественно  на внутренние ресурсы и практически  не прибегают к способу приобретения  чужих компаний в силу особенностей управления персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизненный наем. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в качестве партнеров выступают японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять, друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

 

 

2.5. Конкурентоспособность фирм Японии и США

 

 

 В современных условиях главным  критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления является конкурентоспособность фирмы на рынке.

 В Японии считают, что для  обеспечения конкурентоспособности  компании на мировом рынке  необходима, прежде всего, конкурентоспособность  ее продукции на внутреннем  рынке. Это относится в первую очередь к таким видам продукции японских компаний, как фото- и кинокамеры, автомобили, мотоциклы, сталь.

На мировом рынке японские фирмы обычно используют тактику постепенного “терпеливого” расширения рыночной доли и создание технологического преимущества, рассчитанного на долгосрочную перспективу.

 При этом помимо цели достижения  высокой эффективности производства, ориентированного на выпуск продукции  высокого качества, японские фирмы  строго придерживаются принципа, что характеристики продукта (цвет, форма, материал, надежность в работе) должны строго отражать потребительскую полезность продукта в целом. Отсюда огромное значение, которое японские фирмы придают дизайну как средству удовлетворения всесторонних, в том числе эстетических, потребностей покупателя.

 Японские компании благодаря  внедрению принципов комплексного  управления и контроля за качеством  одержали в современных условиях  успех на многих мировых рынках  технологически сложной продукции. Так, японские компании практически захватили рынки бытовой электроники благодаря высокой надежности изделий - с нулевым числом дефектов на один миллион изделий. Это избавило их от необходимости создания сервисной сети.

 Наиболее высокой конкурентоспособности  на мировом рынке добились  японские компании таких отраслей, как судостроение, приборостроение, автомобильная, металлургическая, мотоциклетная. Эти отрасли характеризуются передовой технологией и сборкой трудоемких изделий, требующих высококвалифицированной рабочей силы.

 Конкурентные преимущества японских компаний можно оценить следующим образом:

- высокое качество выпускаемой  продукции благодаря применению  эффективной системы управления  качеством и использования рабочих  высокой квалификации;

- высокий уровень качества продукции  у японских фирм в значительной степени обусловлен привлечением к управлению качеством всего персонала фирмы, в том числе и через кружки качества;

- высокие инновационные способности  японских фирм к радикальным  изменениям технологии производства; внедрение информационных технологий в промышленные системы и использование информации в сфере услуг;

- внесение изменений в управление  производственными процессами в  сторону гибкости, внимания к  качеству, кооперации;

- осуществление крупных инвестиций  в новые технологии и быстрое развертывание производства новой продукции;

 

 

Характеристики систем управления в Японии и США

Япония

США

Пожизненный тин Принцип старшинства при оплате и назначениях Неформальный контроль Нечеткое описание рабочего задания Коллективная ответственность Отсутствие должности и задания Акцент на координацию и сотрудничество Согласованное решение Управление «снизу-вверх» Обучение без отрыва от производства Вербовка новых выпускников высших учебных заведений Долгосрочная ориентация

Краткосрочная работе по найму Оплата по индивидуальным результатам работы Формальный контроль Четкое описание рабочего задания Индивидуальная ответственность Задание определяется должностью Акцент на эффективность и результаты Индивидуальное решение Управление «сверху-вниз» Специальные программы повышения квалификации Вербовка новых выпускников и более зрелых сотрудников Повышенное внимание к текущим результатам

 

«Кодак» в борьбе против «Фудзи» применяет тактику «И я тоже»

Большая фотография величественной, покрытой снегом горы Фудзи висит в кабинете Уильяма Ф. Фоубла, главного управляющего фирмы «Кодак», отвечающего за производство. «Это — постоянное напоминание о конкуренции», — говорит Фоубл. После десятилетий пренебрежения компанией, носящей имя священной японской горы, «Кодак» в настоящее время использует по отношению к компании «Фудзи Фото Фильм» наивысшую форму лести — свое непрестанное внимание. В лабораториях «Кодака», где родилась современная фотография, исследователи методично анализируют пленки «Фудзи», стремясь раскрыть их тайну. «Это технология «и я тоже», — с отвращением говорит один из исследователей. — Мы делаем то, что делает «Фудзи». «Фудзи» стала у нас навязчивой идеей». В течение многих лет «Фудэи» продавала пленку с более яркими цветами. Исследователи «Кодака» считали, что цвета выглядят нереалистично, но вскоре они обнаружили, что пленка «Фудзи» покупателям нравится больше.  «Кодак» выпустил серию пленок VR-G, которые отличаются такими же яркими цветами, что были открыты в «Фудзи». «Более реалистичное воспроизведение цветов — это не то, что предпочитают люди», — делает вывод Джудит А. Шван, директор лабораторий фотографических исследований фирмы «Кодак». Война дирижаблей. Однако проблема с изделиями «Фудзи» бледнеет по сравнению с усилиями по достижению производительности «Фудзи». За последний год объем продаж «Фудзи» в расчете на одного работающего составил около 370 тыс. долл., — почти в четыре раза больше, чем у «Кодака». Чтобы ликвидировать разрыв, «Кодак» изучает каждый аспект деятельности соперника.

На фабрике, осуществляющей операции по покрытию фотобумаги эмульсией, где дефект шириной в одну десятую человеческого волоса может привести к порче огромных рулонов бумаги, фирма «Кодак» стала использовать специалистов по обучению рабочих контролю качества по японскому образцу. Работников учили определять проблемы и находить решения своими собственными силами. Результат— за последний год фабрика повысила производительность на 20%. «Теперь, — говорит директор фабрики Роберт М. Уард, — мы обогнали «Фудзи»». «Кодак» пытается распространить этот опыт на другие фабрики.

Широко распространено стремление к увеличению производительности. В кабинете у Рональда Л. Хайдке, вице-президента фирмы «Кодак», отвечающего за производство фотопленки и кинопленки, одна стена покрыта линейными графиками, отражающими успехи фирмы. До 1985 г. около 32% всех фотоизделий, сходивших с производственной линии, были дефектными. Этот показатель был снижен до 26% к концу 1986 г., и Хайдке стремился достичь 10% в 1987 г.

В маркетинге «Кодак» даже опережает «Фудзи». Увидев, как зеленый дирижабль «Фудзи» привлекает глаза миллионов зрителей на спортивных соревнованиях в Европе и США, руководство «Кодака» приняло решение использовать ту же тактику в Японии. Прошлым августом фирма «Кодак» арендовала единственный имеющийся в Японии дирижабль и теперь в буквальном смысле слова плавает в вышине над родимой землей компании «Фудзи».

Чтобы закрепить это в памяти, на обычных новогодних поздравительных открытках «Кодака» стал изображаться дирижабль «Кодака» на фоне горы Фудзи.

Олимпийская хватка. Дирижабль рекламировал кодаковскую пленку в Сеуле во время летних Олимпийских игр 1988 г. После ошеломляющего проигрыша в борьбе за спонсорство Олимпийских игр 1984 г. в Лос-Анджелесе фирме «Фудзи», «Кодак» выложил около 8 млн. долл., чтобы заранее наложить руку на право использования пятикольцевой эмблемы. «Кодак» надеялся использовать спонсорство Олимпийских игр, чтобы воспрепятствовать попыткам наступления фирмы «Фудзи» на такие быстро развивающиеся рынки, как Тайвань, Индия и Китай.

В самом же городе Рочестер (штаб-квартире «Кодака») появление фирмы «Фудзи» в качестве сильного конкурента и сосредоточение внимания «Кодака» на общем враге помогло преодолеть внутренние свары. Сотрудники все еще говорят о «серебряном занавесе» вокруг лаборатории фотоэмульсии из-за ее нежелания сотрудничать с другими подразделениями компании.

Но создававшаяся десятилетиями пропасть между подразделением разработки пленки и подразделением разработки фотобумаги, которая обычно приводила к излишним параллельным исследованиям и мелкому соперничеству, теперь исчезла. И хотя некоторые сотрудники ворчат по поводу навязчивой идеи, охватившей фирму «Кодак», эта тактика, несомненно, затрудняет жизнь фирмы «Фудзи». «Я бы предпочел, чтобы они по-прежнему не обращали на нас внимание, — говорит Карл Чапмен, вице-президент «Фудзи Фото Фильм» в США. — Такое чрезмерно лестное внимание мне не нужно». [15] 

 

 

 

 

2.6. Особенности стратегического управления в компаниях России

 

 

Анализ показывает, что Россия все еще не в состоянии конкурировать с большинством экономически развитых стран. В нашей стране еще отсутствуют многие факторы, позитивно влияющие на конкурентоспособность экономики, в том числе: эффективность финансовой системы, технологическое развитие, качество управления, трудовые ресурсы. Кстати, Россия может конкурировать с другими мировыми державами исключительно за счет потенциала трудовых ресурсов, имея ввиду дешевизну труда при его относительно высоком качестве. Что касается финансовой системы, то она практически не способна обеспечить потребности отечественных предприятий в финансировании научно-технического развития.