9. Проблемы таланта с талантом
Проблемы менеджмента
в данном направлении можно сформулировать
так: недостаток капиталовложений; сложность
измерения эффективности вложений; слабое
обоснование оценки талантливости; недостаток
технологических навыков работы с талантом;
плохой контроль над достижением плановых
показателей; неготовность HR-менеджеров
к стратегическому партнерству со всеми
участниками процесса; сложившиеся стереотипы
менеджерского состава в своем эксклюзивном
праве на талант; нет тиражируемых технологий
по отбору, оценке и формированию карьеры
таланта.
Проблемы талантливого
сотрудника в данном направлении можно
сформулировать так:
1) нет общеизвестных технологий,
которые помогут попасть в зону повышенного
внимания руководства;
2) уникальное восприятие
своих профессиональных обязанностей
встречает преграду в виде непонимания
уникальности данного работника окружающими;
3) неготовность руководства
увидеть эффективность от деятельности
таланта;
4) неготовность руководства
строить индивидуальную работу с талантом;
5) неготовность таланта
к стратегическому партнерству со смежниками.
[5, с. 98-110]
Еще раз подчеркнем, что
способный работник сможет стать талантом,
только если он найдет компанию с корпоративной
культурой, схожей с жизненными установками
самого работника. Кроме того, работодатель
должен предоставить инструменты для
развития сотрудника, который готов самостоятельно
и самозабвенно трудиться над своим профессиональным
ростом.
Шесть столпов концепции управления
талантами
Принятие установки на таланты
Если ваша компания стремится к реализации
масштабных целей, то вам просто не обойтись
без талантливых людей на своих местах.
Наивно полагать, что департамент управления
персоналом сможет в одиночку обеспечить
(распознать, привлечь и удержать) необходимые
вашей компании таланты. Для того, чтобы
ваша компания действительно начала пользоваться
преимуществами концепции управления
талантами, весь менеджмент должен осознать
необходимость привлечения талантов и
действовать в этом направлении. Просто
задумайтесь, если руководитель делегирует
работу с талантами, следовательно, он
считает ее недостаточно значимой для
своего рабочего времени. Передача ответственности
(делегирование) за привлечение и удержание
талантов свидетельствует о том, что руководитель
не принимает принципы менеджмента талантов
как приоритетные – в последствии это
создаст серьезные трудности на пути внедрения
принципов управления талантами в компании
(вероятнее всего работа примет формальный
характер). Каждый руководитель должен
принять на себя ответственность за создание
талантов – это необходимая предпосылка
для создания установки на таланты.
Сделайте ваше
предложение увлекательным
Управление талантами должно быть
также продумано, как и управление клиентами.
Рынок на стороне талантов. Задумайтесь
на минуту, сколько бизнес-идей на сегодня
спрятаны в стол только потому, что у инвестора
нет подходящей команды для их реализации.
Теперь уже сложно просто ограничиться
объявлением о вакансии, компания вынуждена
«продавать» себя талантливому кандидату.
Компания все чаще задает себе вопрос:
«Что ищут талантливые сотрудники?». В
этом случае преследуется простая цель
– сформулировать предложение ценным
для сотрудников.
Изменение условий найма
Еще 10 лет назад департамент по управлению
персоналом и линейные менеджеры озадачивались
поиском специалиста только после открытия
вакансии, и, как правило, речь шла о размещении
информации о вакансии. Сегодня, когда
мы говорим о принципах управления талантами,
речь уже идет об активных стратегиях
поиска талантов (хэдхантинг, вербовка
на последних курсах учебных заведений,
конкурсы и многое другое). Компания должна
проявлять инициативу в поиске талантов.
Нормальной практикой становится использование
новых источников поиска персонала (например,
другая отрасль). Необходимо постоянно
искать баланс между внутренним и внешним
поиском. И главное, поиск талантов становится
постоянным, а не реактивным, и перестает
зависеть от наличия открытых вакансий
(ведь найти талант не так уж и просто).
В этом случае либо таланту находится
место в компании, либо он заменяет существующего
сотрудника.
Обеспечение процесса непрерывного обучения
и развития персонала
Ну, тут все просто - обучение ориентировано
на упреждающее развитие талантов, а в
условиях постоянных изменений обучение
автоматически становится непрерывным.
Дифференцируйте и вдохновляйте персона
Думаю, что специалисты, получавшие
опыт работы в СССР и первые 15 лет независимости,
смогли вынести как минимум один важный
урок: практика «уравниловки» у бездельника
формирует ощущение безнаказанности,
а у таланта формирует ощущение бессмысленности
вкладывания значительных усилий. Если
вы хотите сохранить (а возможно и привлечь)
талант, вы должны создать условия, в которых
он будет отличатся от других. Именно поэтому
критически важным является создание
системы оценки персонала как способа
выделения талантов. Выделение не имеет
смысла если оно не отражается на системе
мотивации. Следовательно, следующим шагом
становится создание системы поддержки
талантливых сотрудников. От слабых сотрудников
просто избавляются (но это вопрос степени
социальности вашего бизнеса).
Развитие лидерства
Наиболее значительной проблемой
роста большинства компаний является
проблема менеджмента. Компании просто
не успевают выращивать необходимые кадры
(чаше всего только потому, что не предупреждают
эту проблему). Рост может проявляться
по-разному, и это говорит о том, что ни
одна компания не может игнорировать эту
проблему. Компания обязана позаботиться
о системе выращивания управляющих кадров
промежуточного уровня (управление
лидерством).
10. Значение управления
талантами на современном этапе
Управление талантами играет
всё более важную роль в бизнесе: сегодня
без его активного применения невозможно
добиться успеха.
До недавнего времени слово
талант у западных и российских менеджеров
вызывало негативную реакцию, поскольку
оно подразумевает необходимость дополнительных
затрат сил и энергии для борьбы за приведение
сотрудника в «усредненное» состояние.
Широкое распространение
получила теории «пузыря», согласно которой
талант пробивается сам.
Но 21 век меняет представление
о талантах, и сегодня компании переходят
от борьбы с ними к их выращиванию. Причина
предельно проста: лидерство на рынке
обеспечивается талантливым персоналом.
Иметь талантливых сотрудников
- это не цель, а конкурентное преимущество.
В условиях жесткой борьбы
за потребителя, когда происходит выравнивание
уровня технической оснащенности, маркетинга
и лоббизма, простое повышение зарплаты,
ежегодная смена топ-менеджера или попытка
сманивания персонала у конкурентов уже
не дает такого эффекта, как раньше.
С точки зрения бизнеса,
талант - это способность достигать исключительных
результатов, признаваемых и вознаграждаемых
владельцами, менеджерами и потребителями.
Характеристики талантов:
им свойственно уникальное восприятие
своих профессиональных обязанностей,
они независимы, обладают феноменальным
количеством энергии, креативны, настроены
на постоянные улучшения, ставят работу
превыше всего другого, обладают высоким
интеллектом, являются частью доминирующей
коалиции.
Также существует смещение
в главной характеристике талантов в начале
и середине карьеры. Для «молодых» талантов
первостепенным является показатель эффективности
от их деятельности и высокий IQ, далее
же на первый план выходит EQ (эмоциональный
интеллект): переговорные навыки, умение
понимать других, способность строить
команду, хорошая репутация и взаимоотношения
с коллегами.
Управление талантами (talent
management) - это система, нацеленная на повышение
уровня компетенций в критических, с точки
зрения бизнеса, видах деятельности путем
внедрения и развития программ по привлечению,
приобретению, развитию, продвижению и
удержанию талантов.
Но надо помнить, что эффект
не будет заметен сегодня и даже завтра.
Программы по управлению талантами начинают
приносить плоды через полтора-два года
после их запуска, это стратегические
инвестиции в персонал. Для того чтобы
добиться успеха, требуется терпение.
Управление талантами сродни
работе садовода – чтобы вырастить плод,
нужно время.
Управление талантами в
теории — это реализация довольно простых
постулатов и идей:
* надо принимать на работу
лучших;
* надо искать таланты внутри
своей компании;
* идентифицированные таланты
надо целенаправленно «натаскивать»,
самый эффективный метод — наставничество;
* талантам надо платить в несколько
раз больше, чем остальным, потому что
они эффективнее работают;
* периодически надо оценивать
достижения талантов и давать новые направления
работы;
* талант — это сотрудник компании,
а не отдельного подразделения.
Однако воплощение теории
оказывается намного сложнее, чем кажется,
но, тем не менее, чтобы добиться успеха,
лучше им следовать. Сегодня вопрос стоит
так, хочешь быть лидером - ищи и расти
таланты.
11. Основные этапы
современного talent-менеджмента
Любой проект по управлению
талантами предполагает следующие основные
этапы:
1.осознание необходимости
применения talent-менеджмента,
2.поиск сотрудников с высоким
потенциалом в коллективе,
3.реализация программы
развития,
4.использование и удержание
этих сотрудников в компании. [3.]
Первый этап – Осознание компанией того,
что управление не всеми сотрудниками
должно быть одинаковым. На практике это
самый длительный этап, так как именно
на понимание руководителями того, что
талантливые сотрудники требуют к себе
индивидуального подхода, тратятся годы.
Второй этап – поиск и идентификация таланта.
Поиск талантов может проводиться
на любом уровне: начиная от продавцов,
кассиров, рядовых специалистов, заканчивая
топ-менеджментом компании. Однако в подавляющем
большинстве случаев проекты по talent-менеджменту
касаются руководства.
Навыки существенно отличаются
от компетенций, в том, что навыки развиваются
быстрее, чем компетенции. Компетенции
либо есть у человека, либо нет, развить
их можно только, если человек обучаем
и видит необходимость развития. При этом
не все компетенции можно развить, например,
такую компетенцию, как творческий подход
к решению проблемы, развить или очень
сложно или в принципе невозможно. К компетенциям
можно отнести:
1. Принятие решений
2. Напористость в достижение
целей
3. Открытость новому и
адаптивность
4. Четкость изложения
5. Влияние
6. Мотивация подчиненных
на достижение результата
7. Межфункциональное взаимодействие
8. Корпоративность
С помощью собеседований
с руководителями, различных тестов определяется
уровень навыков и компетенций, которыми
обладают сотрудники, и среди них выявляются
наиболее талантливые. Однако стоит отметить,
что процедура оценки – это большой стресс
для сотрудников, независимо от их уровня.
Известны случаи вызова машины скорой
помощи для некоторых участников проекта.
Этот этап требует очень серьезного отношения,
не стоит подбирать тесты и методики, ориентируясь
на принцип «Чем больше, тем лучше!»
Третий этап –
это разработка и воплощение в жизнь программы
обучения. То есть мало найти талант, важно
дать ему возможность реализовать свой
потенциал на благо компании. Здесь существуют
два подхода:
1 – развивать то, что
является сильными сторонами
сотрудника. Такого подхода придерживается
большинство компаний.
2 – обращать пристальное
внимание на слабые стороны
сотрудника. Сторонники этого подхода
считают, что невозможно получить
гармоничного эффективного работника,
если у него будут слабо
выражены некоторые компетенции.
На основе данных, полученных
в процессе идентификации, составляется
программа развития.
Программа развития, наставничества
и поощрений, безусловно, должна быть связана
с достижением компанией своих целей,
но управление талантами, как никакой
другой организационный процесс, требует
индивидуального подхода. Абсолютно обоснованно
создание новых проектов под конкретного
сотрудника, гибкий график работы для
него, специальные зарубежные стажировки.
Главное — помнить, что эти люди требуют
от компании повышенного внимания к себе
и при правильном отношении к ним способны
обеспечить 80% всех ее результатов.