Концепция Всеобщего Управления Качеством (TotalQualityManagement – TQM). Философия ТQМ

 

II Практический раздел

Кратко философию TQM можно  выразить в следующих тезисах:

1. Клиент – источник благополучия компании
2. Качество товара, услуги: 98% - система и только 2% - человек
3. Совершенствование системы = совершенствование каждого процесса; необходима специальная система знаний по совершенствованию процессов
4. Адекватная стратегия – совершенствование системы, а не поиск виноватого
5. Нужна дополнительная информация о процессах. В присутствии страха проблемы скрываются, поэтому необходим отказ от идеи наказания
6. Необходимо наставничество, помощь, поощрение стремления к образованию и постоянное выявление области актуального обучения и его организация
7. Нужно вовлечение всех сотрудников в улучшение процессов, принятие ими инициативы на себя.

Преимущества TQM

Выгоды есть в любом  стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных  преимуществ, однако, большинство преимуществ  этого подхода долгосрочны, и  эффект от них ощутим только после  их благополучной реализации. Для  реализации эффективной TQM  больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, от применения Всеобщего управления качеством, — это высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат, рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством приветствует атмосферу энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники начинают творчески подходить к разработке новых идей, а они в первую очередь специалисты своего дела. Ни один менеджер не сможет сделать тех расчетов, которые могут инженеры специалисты в своей области.

Вместо того чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить  их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий работникам опыт решения проблем их коллегами и позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем.

Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать  должным образом, можно выявить  дорогостоящие процессы и найти  способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

С чего сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ?

Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000.

Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ.

В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров — победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.

Однако, несмотря на очевидное  преимущество концепции TQM перед традиционными принципами управления, при её внедрении часто возникает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие:

• Сопротивление персонала нововведениям

Изменение организационной  культуры чрезвычайно сложный и  длительный процесс. Персонал часто  сомневается, что изменения в  процессах могут привести к изменению  культуры работы и многие не хотят  изменять свою работу. Поэтому, если мотивация  к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников  негативное отношение.

 

• Плохая подготовка изменений

До начала внедрения TQM руководство  должно довести до персонала и  объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную  подготовку, то у персонала не будет  доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования  деятельности.

 

• Отсутствие вовлеченности руководства

В этом случае руководство  организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного  улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще  одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы  достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать  всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное  увлечение для получения быстрых  выгод.

 

•   Отсутствие объективной информации и данных

Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно  и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они  поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения  и в конечном итоге это может  привести к отказу от дальнейшего  внедрения TQM.

 

Внедрение процедур повышения  качества зачастую требует коренного  изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

 

Список использованных источников

1. http://do.gendocs.ru/docs/index-1980.html?page=11
2. http://www.kycherova.ru/sistem_upr_kach/TQM/koncepciya_bseobshego_upravl/index.html
3. http://www.hrstudent.ru/upravlenie-kachestvom/koncepciya_vseobszego_upravleniya_kachestvom_tqm.html
4. http://infomanagement.ru/lekciya/Kontseptsiya_vsyeobshchego_upravleniya_kachestvom