Противоположное
этому состояние — «даунтайм»,
когда ваше внимание направлено вовнутрь, и вы занимаетесь
рефлексивной визуализацией, внутренним
диалогом и ощущениями. Когда вы находитесь
в «даунтайм», вы упускаете сенсорные
признаки из внешнего мира.
Для остроты восприятий нужны интенсивные
состояния «аптайм». Так как у большинства
людей есть определенные предпочтения
в использовании своих чувств, и они больше
всего предпочитают основную модальность,
полезно начать развивать чувства, которые
вы используете меньше всего. После продолжительной
тренировки ваша острота восприятий гораздо
улучшится.
Часто именно едва различимые изменения
дают самые важные сигналы о процессе
мышления человека. Английский поэт Зигфрид
Сэссун как-то сказал: «во мне тигр нюхает
розу». Это прекрасная метафора остроты
восприятий.
Калибровка. Этим термином обозначается
обнаружение изменений состояния других
людей, и обращение внимания на конкретные
детали позы, дыхания, оттенка кожи, выражения,
особенностей голоса, и т.д. Чтобы замечать
едва уловимые изменения состояния человека,
нужно быть в «аптайме», используя свою
остроту восприятий. Пока мы существуем
и у нас есть форма, у нас есть постоянно
меняющееся состояние. Легко заметить
изменение от улыбки до плача — для этого
не нужна особая острота восприятий, но
есть много гораздо более тонких сигналов.
Калибровка означает точно замечать, что
вы воспринимаете, и ничего больше. Например,
вы на собрании замечаете, что председатель
смотрит на вас, у него нахмурены брови,
покраснело лицо, быстрое дыхание и руки
сжаты в кулаки на столе. Это калибровка.
С другой стороны, вы можете заметить эти
вещи и подумать: «он чем-то расстроен
— он сейчас ко мне будет придираться».
Это называется чтением мыслей. Далее
в этой главе я опишу вам несколько примеров
калибровки состояния.
Подстройка. Если вы присядете на скамейке
в большом городе, и будете наблюдать прохожих,
вы заметите много отличий между ними.
Наблюдая их темп ходьбы, размер шагов,
ритм дыхания, выражение лица, движения
глаз, жесты, нарисовать графики, отображающие
эти отличия, то получился бы широкий диапазон
графиков с двумя крайними случаями.
Если представить, что сводятся вместе
двое людей с крайне отличающимися графиками.
Как можно было бы описать их общение?
О раппорте не могло бы быть и речи, для
раппорта им было бы нужно приблизиться
по ритму друг к другу.
Раппорт можно построить, подстраиваясь
к разнообразным физическим и умственным
состояниям. Подстройка к дыханию очень
сильно действует благодаря тому, что
дыхание связано с визуальными, аудиальными
и кинестетическими модальностями (описанными
в седьмой главе). Кроме того, можно подстраиваться
к языку тела с помощью присоединения
и отзеркаливания.
Присоединение и отзеркаливание
Присоединение — это бессознательная форма
общения, которая скрепляет отношения,
углубляя раппорт.
Если вы хоть
раз наблюдали за людьми, у которых глубокий
раппорт друг с другом, вы могли заметить,
насколько похожи их позы тела, жесты и
особенности голоса, например влюбленные
в ресторане, группа менеджеров на совещании.
Присоединение — это бессознательная форма
общения, которая скрепляет отношения,
углубляя раппорт. Присоединение означает
делать то же самое, например, если вы сидите
напротив кого-то, и он склонился вправо,
можно присоединиться к этому, самому
склонившись вправо. Отзеркаливание означает подстраиваться
к чему-то левому своим правым, зеркально.
Делайте это незаметно. Если слишком точно
подстраиваться под другого человека,
он может заметить это на сознательном
уровне и обвинить вас в передразнивании.
Цель присоединения
и отзеркаливания в том, чтобы
общаться с подсознанием, входя в то же «состояние»,
в котором находится другой человек. Самый
простой способ для этого — присоединиться
к физиологии. Почти невозможно войти
в состояние сильной уверенности в себе,
когда ваше тело сутулится, голова опущена,
мышцы лица расслаблены, и глаза смотрят
вниз.
Когда вы присоединяетесь к жестам, необходимо
делать это тогда, когда ваша очередь говорить,
а не когда жестикулирует другой. Пожимание
плечами, рука на груди, открытая рука,
указывающий палец — все это подсознательные
сигналы общения, которые вы можете копировать
или отзеркаливать. Присоединяясь к голосу,
необходимо прислушиватся к ритму, громкости,
скорости, тону и высоте. Людей, которые
быстро говорят (очень визуальных), быстро
сбивают с толку люди, которые говорят
медленно (очень кинестетические), и наоборот,
тем, кто говорит медленно, трудно уследить
за теми, кто говорит быстро. Визуальные
люди могут замедлить свою речь, дыша медленнее
областью живота, а кинестетики могут
ускорить темп своей речи, увеличивая
темп дыхания и перемещая его в верхнюю
область груди.
Кроме того, необходимо замечать сенсорные
предикаты, используемые людьми. Если
вы хотите нарушить раппорт с человеком,
который говорит вам: «Нам было тяжело
взяться за выполнение проекта «Альфа»
из-за проектировщиков», ответьте: «Могу
себе представить, как они упали в ваших
глазах». Когда вы используете предикаты
из предпочитаемой сенсорной системы,
вас легче слушать и понимать.
Присоединение к ценностям. Любой, кто работал за границей
в разных культурах, понимает важность
ценностей. В арабских странах, когда прибываешь
на собрание, можно нередко ждать часами
и даже днями, вместе с другими приглашенными,
пока тебя не примут. Чем лучше вы сможете
присоединиться к ценностям, тем ближе
вы будете к человеку, с которым общаетесь,
и тем глубже будет раппорт. Вот список
контекстов, который помогает замечать
ценности.
Культурные ценности. Это могут быть ценности
национальной культуры, как в примере
с арабами, или культуры организации. Некоторые
компании вводят день «повседневной одежды»
для своих работников. Некоторые люди
считают, что классический деловой костюм
не нужен, а другие утверждают, что он выражает
черты профессионализма и стремления
к порядку в характере. Когда клиент в
костюме встречается с поставщиком в повседневной
одежде, получается культурное несовпадение.
Организационные ценности. Это не столько культурные
человеческие ритуалы, например ношение
костюмов, сколько ценности, внутренне
присущие постановке дела. Менеджеры по
продаже прекрасно знают эти ценности.
Их можно обнаружить в приемных и в комнатах
для совещаний; вставленные в рамку сертификаты
за «приверженность качеству» и гравированные
декоративные дощечки за «службу обществу»
или «вклад в защиту окружающей среды».
Какой бы продукт менеджеры по продаже
не хотели продать фирме, следует убедиться
в том, что он соответствует ценностям
фирмы. Можно встретиться и с другими ценностями,
например «инновация», «лидеры на рынке»,
«лучшие партнеры», «больше и лучше», и
«инвестиции в персонал». Эти ценности
часто служат ключом к успешным компаниям
по продаже и переговорам. Расхождение
с ценностями организации — это, наверное,
самый быстрый способ потерять раппорт
и бизнес.
Групповые ценности. В любой организации на групповом
уровне можно встретиться с разнообразными
системами ценностей, действующими одновременно.
Группы, работающие вместе в одном и том
же здании, могут иметь совершенно разные
ценности. Ценности производственной
группы могут быть связаны с командной
работой и эффективностью, а группа исследований
и разработок может отстаивать ценность
инноваций.
Ролевые ценности. Люди придают определенную
важность своим ролям. Именно поэтому
человек выбирает себе определенную роль,
и ценности в разных ролях могут кардинально
отличаться.
Личные ценности. Их диапазон почти бесконечен,
охватывая ценности, связанные с семьей,
деньгами, интеллектом, взаимоотношениями,
стилем работы, развлечениями, отдыхом,
кругом общения, хобби, интересами, и спортом.
Эти ценности часто раскрываются в неформальном
разговоре, когда ждешь начала собрания
или во время обеда. Поэтому очень важно
поддерживать некоторое время такой разговор,
по крайней мере пока не присоединитесь
к человеку. Еще эти ценности проявляются
в элементах домашней и рабочей обстановки
человека — приз за игру в гольф, клубный
галстук, наклейка на автомашине, семейная
фотография, брелок для ключей, и т. д. и
т. п. Эти принадлежности — дополнительные
части нашей личности, и очень важны для
нас.
Ценности
иерархичны и различаются по силе.
Почти всегда, когда нужно сделать
выбор, групповые ценности оказываются
важнее личных ценностей, хотя большинство
людей вступают в группы с ценностями,
похожими на их собственные.
Ведение
С помощью присоединения вы можете строить
раппорт, заслуживать доверие и оставлять
впечатление приятного человека. Когда
вы овладеете мастерством присоединения,
вы сможете начать воздействовать на людей,
ведя их в желаемом для вас направлении.
Некоторые люди — естественные лидеры,
которые твердо придерживаются выбранного
направления, а остальные согласны следовать
за ними, потому что доверяют и хорошо
относятся к ним. Конечно, предложения
должны быть разумными — не следует ждать,
что люди будут за вами следовать, если
вы предлагаете неподходящие планы.
Ключ к присоединению и ведению — плавный
переход от одного к другому. Вы можете
просто проверить, достаточно ли вы присоединились,
изменив свое положение тела и заметив,
последовал ли другой человек (или другие
люди) за вами. Если да, продолжайте вести.
Если нет, вам нужно больше раппорта.
Якорение
Многие наши воспоминания заякорены к
внешним стимулам. Звук звонка может вернуть
вас обратно в школьные дни. Внешний стимул
включает эмоциональное состояние, извлеченное
из памяти. Некоторые из наших якорей извлекают
приятные эмоции, а другие извлекают неприятные.
Зная о якорях, и о том, как действует процесс
якорения, мы можем использовать их с пользой.
Все мы каждый день бессознательно якорим
состояния друг у друга. Визуальным якорем
может быть выражение лица, фотография
или картинка. Кинестетическим якорем
может быть похлопывание по спине или
пожатие руки. Бывают случаи, когда желательно
использовать якоря «хорошего самочувствия»,
и случаи, когда желательно извлечь состояния
«творчества», «критического анализа»
или «сильной сосредоточенности».
Якоря могут ставиться в любой модальности
— визуальной, аудиальной, кинестетической,
обонятельной или вкусовой. Способ установления
якоря простой:
1. Откалибровать состояние, которое вы
хотите заякорить.
2. Заякорить состояние уникальным стимулом
(В, А, К, или любым их сочетанием).
3. Изменить состояние того, что калибруется.
4. Включите собственный якорь и снова
откалибровать, произошло ли желаемое
изменение.
Главными факторами для успешного якорения являются:
1. Уникальность стимула. Хорошо работает
сочетание тона голоса, жеста и визуального
якоря. Сильно действует кинестетическое
якорение, но в некоторых ситуациях бизнеса
прикосновение к человеку может нарушить
раппорт.
2. Привязка во времени. Интенсивность
состояния меняется, она обычно поднимается
до пика, а затем спадает. Иногда подъем
и спад происходят настолько быстро, что
можно их пропустить. Здесь может пригодиться
острота восприятий. Якорь желательно
ставить как раз перед пиком состояния.
Состояния со слабой интенсивностью не
стоит якорить, так как они не дадут желаемого
эффекта. Примеры состояний, которые может
быть желательно якорить у других — согласие,
радость, сосредоточение, творчество,
расслабление, внимательность, обучение.
3. Легко повторяемый якорь. Якорь должен
быть уникальным, и когда вы используете
его, вам нужно точно повторить то, что
вы делали, когда вы его поставили.
2. Конфликты как элемент
делового общения
Общественная жизнь
немыслима без столкновения идей,
жизненных позиций, целей как
отдельных людей, так и малых
и больших коллективов, других сообществ. На рабочем месте нередко
возникают расхождения и противоречия
различных сторон, часто перерастающие
в производственные конфликты. Актуальной
становится необходимость соответствующего
управления этим процессом, задачей которого
должно быть предупреждение возникновения
нежелательных, негативного плана конфликтов,
придание неизбежным конфликтным ситуациям
конструктивного характера.
Конфликты – практически неизбежная часть
межличностных отношений на работе. Их
негативная сущность проявляется в понижении
степени лояльности персонала. Неправильная
и неграмотная реакция руководителя на
конфликт между подчиненными и руководителем,
связанным с решением вопроса трудовой
мотивации персонала, провоцирует снижение
степени лояльности на производстве.
Учитывая актуальность проблемы и ее вечный
характер, психологи пытались досконально
исследовать конфликт как феномен. Следует
ответить на вопрос, каковы же причины
подобных конфликтов на практике. Психологи
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделили
основные дестабилизирующие факторы,
являющиеся причинами конфликтов:
1. Война за ресурсы. В любой фирме (особенно
это касается предприятий обрабатывающей
промышленности) идет постоянная война
за ресурсы. Структурные подразделения
фирмы могут испытывать острую нехватку
ресурса. Но в качестве последних предстают
и квалифицированные кадры, и офисная
техника, и рабочие инструменты.
2. Взаимозависимость задач. Конфликт в
данном случае возможен, если от выполнения
задачи отделом А терпит убытки отдел Б. Любая фирма представляет собой живой
организм с жестко увязанными между собой
отдельными элементами. Если по каким-либо
причинам ломается один из механизмов,
из строя выходит вся система.
3. Различия в целях. Бизнес не может существовать
без определенной цели. Этой целью является
прибыль. Но на пути к глобальной цели
стоит множество промежуточных задач.
Сначала добиваются выхода на региональный
рынок, потом выходят на федеральный рынок.
Самое главное – правильно рассчитать
свои силы. Но у менеджеров компании, да
и у руководителей отделов, существует
свое видение, какими должны быть промежуточные
задачи, что можно сделать в первую очередь,
что во вторую, а чего не делать вообще.
4. Различия в представлениях и ценностях.
Обычно к данному конфликтогену относят
причины, вызывающие обострения отношений
между работниками разного возраста. Но
для того чтобы придерживаться разных
взглядов на жизнь и обладать разной системой
ценностей, не обязательно иметь разницу
в возрасте. Сколько людей, столько и мнений.
5. Различия в манере поведения и жизненном
опыте. У каждого человека есть определенные
представления, как нужно себя вести в
обществе, каких правил лучше придерживаться.
Если мы сталкиваемся с индивидами, которые
выступают за иную шкалу жизненных ценностей,
то конфликта, пусть на уровне подсознания,
не избежать.
6. Неудовлетворенность коммуникациями.
В бизнесе, при решении многочисленных
задач, важно не столько говорить, сколько
слышать своего собеседника. Необходимо
уметь слышать. Бывает, что два человека
говорят об одном том же, но они не слышат
друг друга, потому что изначально пытаются
подчинить себе участника беседы.
Очень часто причинами конфликтных ситуаций
являются стрессы. Стресс способен парализовать
работу компании, если менеджеры высшего
и среднего звена боятся принимать решения.
Когда это происходит, стресс распространяется
по организации подобно зловредному грибку,
а конфликты начинают приобретать весьма
острый характер. В результате многие
фирмы стали бороться со стрессом на производстве
как с одним из факторов возникающих внутри
организации конфликтов. Почти в 80 % (В
Америке) крупных компаний имеются программы
содействия работникам и программы здоровья.
Рассчитанные на борьбу со злоупотреблением
алкоголем и наркотиками, эти программы
все чаще охватывали другие проблемы психического
здоровья. Они помогают индивидам справиться
со стрессом путем консультирования и
соответствующих упражнений. Однако они
не ориентированы на изменение самих организаций.
Самый первый шаг в управлении нейтрализацией
стресса – признание того, что он существует.
Любая программа решения проблемы должна
исходить из того, существует ли стресс,
чем он вызван. Для этого необходимо собрать
и проанализировать данные о состоянии
сложившейся стрессовой среды в организации
или отдельном подразделении. Выявив сам
факт и причины возникновения стресса,
следует оценить возможные последствия
такого состояния. Следующим шагом программы
будет определение того, привел ли стресс
к конфликтной ситуации, и если ответ на
данный вопрос утвердительный - определить вид возникшего конфликта
и его направленность, то есть предположить,
будет ли он конструктивен в данной ситуации
или вызовет деструкцию.
Дальнейшим шагом должен стать выбор метода
нейтрализации стресса соответствующий
сложившейся стрессовой и конфликтной
ситуации в организации или отдельном
подразделении (рис. 1).
Заключительным мероприятием (как и в
любой другой программе) является подведение
итогов, их соотнесение с желаемыми результатами,
оценка их эффективности. Если же проведенные
мероприятия не дали положительных результатов,
необходимо определиться с выбором:
других методов нейтрализации стресса;
или пересмотреть возможные причины создавшейся
ситуации (возможно:
результаты проведенного исследования
неточны;
неправильно или неточно выявлены причины
стресса и его последствия;
конфликт оказался ложным / был не замечен).
Рис.1. Технология управления нейтрализацией
стресса
Основными плюсами разработанной технологии
являются: