Конфликты, типы, причины, методы разрешения

2) попытка "разрешить"  конфликт без выяснения его  истинных причин;

3) применение только силы, карательных мер по "урегулированию" или, наоборот, только дипломатических  переговоров;

4) шаблонное применение  схем урегулирования конфликта  без учета его типа и особенностей  в нелинейной, многомерной классификации;

5) попытка при помощи  политической интриги разыгрывать  свою собственную карту с сиюминутной  выгодой и необратимыми негативными  социальными последствиями (не  только для общества в целом,  но рано или поздно — для  самого инициатора интриги).

В основе ошибок лежит, как  правило, неверно построенная типология  конфликтов, что является безусловным  следствием некорректности используемых определений базового понятия и  некорректности применения слов, обозначающих тип "работы с конфликтом". Но представляется, что не так существенна типология  самого конфликта, как типология  форм его проявления. Однако следует  отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто  называемые "видами конфликта", но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.

Предотвращение конфликта, называемое порой "профилактикой", как способ избежать его в самом  начале — возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а  временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно  инициатору манипуляции, так как  затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый карьерный рост (как  для иного политического лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать  конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности" на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

В современных теориях  конфликта принято под профилактикой  понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения  конфликта, бескризисный и быстрый  переход к политической фазе, а  далее и к управленческой.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она  предполагает их прогнозирование при  постоянном информационно-аналитическом  сопровождении. Это требует мониторинга  конфликтных ситуаций в своей  организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что  объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения  конфликтов в конфронтационной форме требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинга. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры),на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее  воздействие на конфликт (сами условия  конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации  его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно  сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

2. Конфликт в  организации.

Возможные субъекты такого конфликта:

-администрация организации;

-средний управленческий  персонал;

-низкий управленческий  персонал;

-основные специалисты;

-вспомогательные специалисты;

-технический персонал;

-структурные подразделения;

-неформальные группы  сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под  деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных  единиц), то либо расходная часть  проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов), таким образом, возникают, обостряются  внешние конфликты (особенно это  заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно  приводят к внутрифирменным:

-между структурными подразделениями, 

-управленческими звеньями,

-между сотрудниками.

Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников  и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и  «обиженными» подчиненными).

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, так  же он называется и в проектном  менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а не возможности обеспечение всего проекта или его части имеющимися ресурсами).

Развитие ситуации неизбежно  приводит, а кризису, что предполагает два возможных исхода:

Изменение организационной  структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации),

Изменение целей организации, а, следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и  создания под них новой структурной  модели.

Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все  равно возникают (не могут не возникать):

• с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов — нормальная конкуренция);

• внутри организации.

2.1. Необъективность  руководителя.

Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия  этому приводят, как правило, к  серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения  оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

• "шлейфа" высокой  репутации сотрудника;

• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

• завышенной оценки лично  симпатичного, психологически приятного  сотрудника;

• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

• личной антипатии;

• "шлейфа" плохой репутации  сотрудника;

• неумения работника эффектно представить свою работу;

• придирчивости, "шлейфа" предыдущего конфликта;

• преднамеренного, но еще  не известного сотрудникам повышения  требований из-за какой-либо новой информации;

• завышенных требований с  целью преднамеренного дальнейшего  наказания сотрудника.

2.2. Конфликтность  инновации.

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются  от укоренившихся привычек, застывших  традиций — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда  нередко встречает новую мысль,следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего  означает для индивида необходимость  отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках  и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В организации, берущейся  за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает "в немилость"и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

Именно из-за традиционно  негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

3. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта.

Описание ситуации. В ноябре 2012 г. руководство одной из крупнейших московских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению  конфликта в данном случае было в  первую очередь то, что речь шла  о сокращении штата более чем  на 100 человек. Ситуация осложнялась  также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме  вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы  на питание, пользование автотранспортом  и другие.

Такие действия неминуемо  приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через неправильное толкование информации.

Анализ ситуации

Возможные последствия

В самой туристской фирме:

-«напряженность» внутри коллектива фирмы;

-уменьшение работоспособности сотрудников;

-распространение различных слухов;

-атмосфера недоверия к руководству турфирмы;

-эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками;

-тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

-интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса фирмы;

-недоверие со стороны клиентов;

-действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

Реальные последствия:

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в туристской фирме  процессах, а также упомянутые решения  руководства туристской фирмы уже  привели к ряду реально наблюдаемых  отрицательных процессов:

-распространение слухов и домыслов внутри турфирмы;

-настороженному отношению части общественности к фирме;

-распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и  люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами фирмы  на события в ней к моменту  обращения в агентство не приобрела  того масштаба, который мог бы характеризоваться  как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью».

 

Основная цель компании.

Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим  образом: предотвращения возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде туристской фирмы.

Общие принципы решения  подобных проблем.

Необходимо отметить, что  процесс увольнения всегда был и  будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник  всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего  климата любого коллектива.