Конфликты в организации (на примере ОАО «Сбербанк России»)

4. Завершение переговоров  или выход из тупика. К этому  этапу уже существует значительное  количество различных предложений  и вариантов, но соглашение  по ним еще не достигнуто. Время  начинает поджимать, увеличивает  напряженность, требуется принятие  какого-либо решения. Несколько  последних уступок, сделанных  обеими сторонами, могут спасти  дело. Но здесь важно для конфликтующих  сторон четко помнить, какие  уступки не влияют на достижение  их основной цели, а какие сводят  на нет всю предыдущую работу.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблем.

Глава II. Анализ конфликтов в ОАО «Сбербанк России»

2.1.  Краткая характеристика организации

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и СНГ. Его активы составляют более  четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26%. По данным журнала  TheBanker, Сбербанк занимает 43 место по размеру основного капитала среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня – современный  универсальный банк, удовлетворяющий  потребности различных групп  клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию  на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал  в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в  настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в  Белоруссии.

Организационно-правовая форма.

Полное наименование банка: ОАО "Сбербанк России", номер лицензии – 1481.

Учредитель и основной акционер Банка – Центральный  банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2010 г., ему  принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Структура компании.

ОАО «Сбербанк России»– организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько  уровней управления. По типу – это  функциональная структура. Организационная  структура, показывает область ответственности  каждого отдельного сотрудника и  его взаимоотношения с другими  сотрудниками, если все взаимосвязи  организационной структуры применены  правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная  структура – это деление организации  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности  в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим  собранием акционеров Банка в  июне 2002 года.

Органами управления Банка  являются:

Общее собрание акционеров – высший руководящий орган Сбербанка  России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

2.2.  Анализ возникновения конфликтных ситуаций в ОАО «Сбербанк России»

В коммерческом банке, как  и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И  это отнюдь не всегда является отрицательным  показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из конфликтов можно  взять что-то положительное, с помощью  них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Рассмотрим несколько  примеров конфликтов, имевших место  в данной организации. Один из них  – конфликт, возникший из-за неточного  определения обязанностей сотрудников  и сроков их выполнения, то есть чисто  производственный конфликт.

Пример №1.

Банк является сложным  механизмом, все части которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В  нем особенно тесно переплетается  работа всех сотрудников: сведения, вовремя  поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации  труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в  некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку  начислялись штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы данного отдела руководство  банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.
2. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта.
3. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

В результате проведенных  мер банку удалось стабилизировать  работу, полностью исключить нарушения  сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела.

Подобные конфликты указывают  на неблагополучную работу коллектива, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной  ситуации и условий труда, в которых  оказались люди.

Другой пример основан  на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках  и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К  этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать  и убеждать, склонность к обвинению  партнера и многие другие отрицательные  качества человека.

Пример №2.

Один из руководителей  банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение  заданий, неумение или нежелание  определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить  все сразу и при том срочно–  все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии  были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего  руководства банка. Здесь надо также  отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично  выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла –  хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана  попытка организовать откровенный  разговор-беседу руководителя и его  сотрудников, но, к сожалению, она  должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную  ситуацию не удалось. Поэтому для  полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные  беседы с руководителем отдела и  с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала  – один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании  лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным  последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора  и считают, что служащие лояльны  к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие  в организации, не совершают никаких  злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность – гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию  сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы  крупной системы. Преданные организации  работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные  на них; терпеть ограничения, накладываемые  организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с  политикой и стратегией банка. Уровень  лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание  внести вклад в его процветание  и намерение работать в нем.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью  работников и различным проявлением  нелояльности, что влечет за собой  целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие  формы проявления лояльности ожидаются  ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника  выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации  в разных масштабах, приводящего  к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь  за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

Пример №3.

В банке освободилось место  начальника кредитного отдела; временное  руководство осуществлял главный  специалист этого отдела – человек  ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность начальника отдела был принят человек, занимавший ранее такую же должность в  отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду  и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры  показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом  снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным  для организации последствиям, таким  как наличие нормального климата  и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может  воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и  очередности выполнения задания, возможности  внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность  работника о состоянии дел  в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью  и т.д.

Хочется подчеркнуть, что  большинство из тех проблем, которые  возникают у многих руководителей  во взаимодействии с работниками, можно  избежать, если в банке будет уделяться  соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

Естественно, существует множество  различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным  причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный или наоборот. Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный –подчиненный. Но каков бы ни был конфликт, не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.