Конфликты в организации (на примере ОАО «Сбербанк России»)

2.3.  Изучение причин возникновения конфликтных ситуаций

Конфликт – это неизменная составляющая функционирования коллектива. И одной из важнейших задач руководителя является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный, извлечение из него пользы. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения.

Выделяют следующие причины  возникновения конфликтов в рабочем  коллективе:

Скудные или ограниченные ресурсы. Основные ресурсы, используемые организациями, это человеческие, материальные и финансовые. Нехватка тех или  иных ресурсов может привести к конфликту, если, например, на одного сотрудника взваливается нагрузка, рассчитанная в обычных  условиях на двоих или троих. В  случае нехватки финансов отдельные  лица могут претендовать на большие  суммы, чем те, которые имеются  в организации.

Разделение на отделы и  специализация. Разделение организации  на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также  является и источников возникновения  конфликтов. Каждый отдел, занимаясь  своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения  связаны со всеми прочими и  сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это  становится причиной многих конфликтных  ситуаций. Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.

Можно увидеть, что один из выше приведенных примеров конфликтов в ОАО «Сбербанк России» относится  именно к данной группе конфликтов. И благодаря проведенному анализу  руководством банка были детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого из участников отдела, а также введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями. Эти меры позволили исключить подобного рода конфликты в дальнейшем.

Взаимозависимая природа  видов деятельности. Каждая организация  на рынке связана с множеством других: поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами  и многими другими. Особенно важной представляется это связь для  организаций, продукция которых  является лишь одним элементом в  какой-либо цепочке производства. При  сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

Конфликт ролей. Каждый человек  выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение  может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут  конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта  является для своих подчиненных  контролирующим лицом и в то же время – коллегой. Если такая  двойственная природа должности  ими не осознается, то конфликт почти  наверняка обеспечен.

Пристрастные отношения. Пристрастное отношение одного сотрудника организации к другому часто  становится причиной конфликтов, независимо от того, положительное оно, или отрицательное. В первом случае оно провоцирует  зависть других сотрудников, а во втором – обиду объекта пристрастия. Кроме того, пристрастное отношение  может быть воображаемым – такой  конфликт разрешить еще сложнее.

Во втором примере конфликтов в ОАО «Сбербанк России» был  рассмотрен данный вид конфликта, когда  возникло непонимание между лицами, занимающими разное положение. Как  видно, данный конфликт удалось частично урегулировать, организовав откровенный  разговор-беседу руководителя и его сотрудников. А для полного же разрешения ситуации были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Изменения окружающей обстановки. Изменения всегда вызывают в людях  чувство сопротивления. Поэтому  любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов.

Нарушение территории. Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается «чужаком», это становится причиной конфликта.

Индивидуальные различия в восприятии. Не существует двоих  совершенно одинаковых людей, так как  нельзя найти два совершенно одинаковых набора генов. Да если бы такое и  случилось, под воздействием личного  опыта люди все равно стали  бы разными. Мы все воспринимаем одинаковые события по-разному, из одних посылок  можем делать различные выводы. Если бы все эти различия признавались и воспринимались как должное, большинства  конфликтов можно было бы избежать. Однако, зачастую люди считают собственное мировоззрение идеальным, а все остальные – неверными. Это и приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

Учитывая выше приведенные  причины, руководству ОАО «Сбербанк  России» удается добиться стабильности во внутренней организации банка, благоприятного климата и обстановки, избегать недопонимания  между отделениями банка и  в частности между отдельными его сотрудниками, выполнять поставленные задачи в срок. 

Глава III. Мероприятий по преодолению конфликтных ситуаций

1. Разработка мероприятий по преодолению конфликтных ситуаций

Для того чтобы разрешить  конфликт руководитель или посредник  должен знать или иметь представление  о психологическом портрете каждого  работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым  предвидеть его возможное поведение  в конфликтной ситуации.

В процессе деятельности ОАО  «Сбербанк России» применяются  разнообразные факторы и способы  разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что  конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте  противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и  действий. Признание собственных  ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты  стараются понять интересы другого  – это расширяет представление  об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны  следующими приемами:

• Готовностью идти на сближение позиций.
• Положительная оценка некоторых действий другой стороны.
• Критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный  стиль разрешения конфликтной ситуации.

• Уклонение.
• Сглаживание.
• Принуждение.
• Компромисс.
• Решение проблемы.

Проанализировав конфликтные  ситуации, причины их возникновения, руководством ОАО «Сбербанк России»были проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

• Наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом.
• Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.
• Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.
• Разработаны общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.
• Постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
• Использование конкурсов при замещении различных должностей.
• Наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
• Заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.
• Службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка.

Заключение

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта  или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами  включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Конфликтные ситуации, переходящие  часто в конфликты, являются неотъемлемой частью человеческих отношений. Обычно конфликты, если говорить не о деловых, а о межличностных конфликтах, возникают по психологическим причинам.²

Без знания причин возникновения  и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение  системы причин является результатом, главным образом, анализа конфликтных  ситуаций. Необходимо различать причины  конфликтов и причины изменений  в их характеристиках.

Для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в  работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах  воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Предупреждать конфликты  можно, изменяя свое отношение к  проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам  изменения своего поведения в  предконфликтной ситуации можно отнести:

• Умение определить, что общение стало предконфликтным.
• Стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента.
• Снижение своей общей тревожности и агрессивности.
• Умение оценивать свое актуальное психическое состояние.
• Постоянная готовность к неконфликтному решению проблем.
• Умение улыбнуться.
• Не ждать от окружающих слишком многого.
• Искренняя заинтересованность в партнере по общению.
• Конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных  конфликтов необходимо оценивать, в  первую очередь то, что удалось  сделать, а затем – то, что не удалось:

• Оценивающий должен сам хорошо знать деятельность.
• Оценку давать по существу дела, а не по форме.
• Оценивающий должен отвечать за объективность оценки.
• Выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков.
• Четко формулировать новые цели и задачи.
• Воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно  их разрешить и найти оптимальный  выход из конфликта.

Список используемой литературы

1. А. Д. Лазукин. Конфликтология. Учебное пособие – М.: Омега-Л, 2010 – 152 с.
2. Б. З. Зельдович. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам. Учебные пособия для вузов – М.: Экзамен, 2008 – 544 с.
3. Б. З. Зельдович. Менеджмент. Учебник – М: Экзамен, 2007 – 576 с.
4. Б. С. Волков, Н. В. Волкова. Конфликтология. Учебное пособие для студентов вузов– М.: Академический проект, 2007–400 с.
5. В. В. Лукашевич. Основы управления персоналом – М.: КноРус, 2011 – 272 с.
6. В. И. Ширяев, Е. В. Ширяев. Принятие решений. Динамические задачи. Управление фирмой – М.: Либроком, 2009 – 192 с.
7. В. Н. Цыгичко. Руководителю о принятии решений – М.: Красанд, 2010 – 352 с.
8. И. С. Гладков. Менеджмент. Учебное пособие –М.: Бином. Лаборатория знаний, 2006 – 216 с.
9.   Н. В. Гришина. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008. – 539 с.
10.   Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. Управление персоналом организации – М.: КноРус, 2011–432 с.
11.   О. С. Орлова. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов– М.: Экзамен, 2009–288
12. А.Я. Анцепов, А.И. Шипилов. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 551 с.
13. И.А. Бланк. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998 – 416 с.
14. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент: Учебник – 3-е издание. – М.: Гардарики, 2000 – 528 с.
15. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под редакцией профессора Лавриенко. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997 – 279 с.
16. З.П. Румянцева, Соломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997 – 432 с.
17. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам – М.: Вече, 1995.
18. Деминг В. Выход из кризиса – Тверь: Альба, 1994.
19. Гришина И.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе – СПб: Лениздат, 1990.
20. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах – М.: изд-во МГУ, 1992.
21. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение – М.: Наука, 1991.
22. Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие – М.: Знание, 1990.
23. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 1989.
24. Поляков В.Г. Человек в мире управления – Новосибирск: Наука, 1992.
25. Уткин Э.А. Профессия менеджер – М.: Экономика, 1992.
26. Иосефович Н. Ты – босс!: Как стать толковым руководителем – М.: Вече, 1995.