Конфликты в организации

Содержание

 

 

 

 

Введение

 

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который – один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, – предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Большинство руководителей  любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к  конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это  зло для руководителя. Давайте  зададим себе вопрос: «Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?» В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Любая организация в  своей жизнедеятельности связана  с неизбежностью возникновения  внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное  бедствие вместо того, чтобы относится к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед. Не менее 40% рабочего времени просто сжигается в конфликтах и спорах.

Тема курсовой работы «Конфликты в организации». Цель данной работы изучить конфликты организации. Задачи:

1. изучить общую характеристику конфликта;
2. познакомиться с причинами конфликтов в организации;
3. изучить последствия нерешенных конфликтов;
4. рассмотреть методы управления конфликтами;
5. изучить профилактику конфликтов.

Предметом моего исследования является конфликты, объект - организация. Для написания данной работы были изучены теоретические источники: учебные пособия Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Уткин Э.А., Велькова Н.А. и др..

Работа состоит из двух глав. В соответствии с поставленными  задачами первая глава посвящена  знакомству с конфликтами в организации: общая характеристика конфликтов, причины конфликтов в организации, последствия неразрешенных конфликтов. Вторая глава посвящена методам управления конфликтами, профилактика конфликтов.

 

Глава 1: Конфликты в организациях

1.1 Конфликт: общая характеристика

 

Конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить  с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и иллюзорные. Достаточно незначительного повода - и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по такой схеме:

Конфликтная ситуация + Повод = Конфликт.¹

Производственные конфликты  неизбежны для любой организации. Однако их количество можно минимизировать, урегулировав трудовые отношения в  компании. Руководители и HR-менеджеры  должны помогать сотрудникам в преодолении всех этапов конфликта и достижении компромисса.

Производственные конфликты, по утверждению большинства специалистов-конфликтологов, неизбежны для любой развивающейся  организации. Отношение же к этому  явлению не всегда однозначно. На Западе решение конфликтных ситуаций всегда считалось одной из основных задач HR-менеджеров и руководителей. В отличие от них их российские коллеги стали уделять внимание данному аспекту только в последние десять лет – в прежних условиях командно-административной системы об этой проблеме было принято либо умалчивать, либо решать ее в приказном порядке. К сожалению, такое отношение к рабочим конфликтам сохранилось у многих руководителей до сих пор: по их мнению, это всего лишь мелкие неприятности, на улаживание которых не стоит тратить свое драгоценное время.

1. Структура конфликта

 

В структуре конфликтов обычно выделяют:

1) участников конфликта; 

2) конфликтную ситуацию  как базу конфликта; 

3) поведение, направленное  на разрушение намерений другой  стороны; 

4) границы конфликта.

Основные участники  конфликта - противодействующие стороны, или противники. Это те же участники, интересы которых несовместимы и  которые совершают активные действия друг против друга. Они составляют стержень конфликта. Если одна из сторон по какой-либо причине "выходит из игры", конфликт прекращается. Кроме непосредственных участников конфликта, существуют и другие участники, которые играют второстепенные, эпизодические роли. Среди них выделяют субъектов конфликта, которые могут влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами, и субъектов которые не преследуют собственных интересов и не влияют на исход противоборства, как, например, люди, случайно втянутые в конфликт, толпа. Или манипулируют другие для достижения своих целей.

Среди субъектов конфликта выделяют:

1) подстрекателей, подталкивающих  участников к конфликтным действиям,  провоцирующих конфликт (причем  сами не могут и не участвовать  в противоборстве);

2) пособников, содействующих  развитию конфликта советами, помощью  или другими способами;

3) организаторов, планирующих  конфликт, намечающих охрану участников, организаторы могут выступать  как самостоятельные участники  конфликта; 

4) посредников и судей  - строго нейтральных лиц, пытающихся  предотвратить, остановить или  разрешить конфликт.²

Понятие конфликтной  ситуации не совпадают с понятием конфликта, так как характеризует  лишь предпосылку, почву для возникновения  реального конфликта, включающего  кроме того реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

Объективная конфликтная ситуация может сложиться как помимо воли и желания будущих противников, так и быть созданной одной из сторон или обеими. Но в любом случае она определяется происходящими в действительности событиями.³

2. Типы конфликтов

 

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя); межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями и группами одного или различного статуса.

Возможны также классификации  конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящихся в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80 % от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Конфликты могут явиться  результатом недостаточного общения  и понимания, неверных предположений  в отношении чьих-либо действий, различий в планах, интересах, оценках.

Допустима также классификация  по характеру причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.А. Кричевский в книге "Если Вы - руководитель..." тремя группами причин, обусловленными:

- трудовым процессом; 

- психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями или антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т. д.;

- личностным своеобразием  членов группы, например, неумением  контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.⁴

Конфликты различают  и по их значению для организации, а также по способу из разрешения. Различают конструктивные и деструктивные  конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрешимым действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы и организации.⁵

1.2 Причины конфликтов в организации

 

Для того чтобы конфликт не возникал в организации снова и снова, очень важно понять причины, приведшие к нему. Знание таких причин может предотвратить конфликтную ситуацию в будущем.

1.2.1 Общие причины конфликтов в трудовом коллективе

 

Причинами, влияющими  на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались работники.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличиваться по мере того, как организация становиться более специализированными и разбиваются на подразделения и сами формулируют свои цели не могут уделять больше внимания их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения , выраженные в категории затраты - эффективность, выполнить легче если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестиционный капитал.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению благоприятны для их группы и личных потребностей.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
6. Неудовлетворенные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.⁶

 

1.2.2 Причины конфликта в звене "руководитель - подчиненные"

 

Среди причин конфликтности  отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины  конфликтов данного типа.

1. Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие авторы (Д. Кайдалов, А. Китов, А. Папкин, А. Русалинова) указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первое означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене "руководитель-подчиненный" зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.
2. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене "руководитель-подчиненный" конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.
3. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестацией, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов "по вертикали". На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее "спокойный" месяц в отношениях руководителя и подчиненных - июнь, а наиболее "конфликтные" - май и январь.
4. Наиболее конфликтно звено "непосредственный руководитель - подчиненный": на него приходится более 53% конфликтов. На отношения " прямой руководитель - подчиненный" приходится 41,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.
5. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.