Конфликты в организации

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции  должны быть обеспечены средствами и  не должно быть средств, не связанных  с какой-либо функцией. Обязанности  и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов "по вертикали".

6. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие  указания по степени их важности, требовать  этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений.

б) у руководителя много  непосредственных подчиненных - более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

7. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
8. Непосредственная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене "руководитель-подчиненный" выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет  любой ценой; выбор начальником  неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, подчиненному, и наоборот; напряжение отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия ( повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.).⁷

1.3 Последствия нерешенных конфликтов в организации

По некоторым оценкам более 65 % проблем на производстве связаны  с нарушением отношений между  сотрудниками, а не с недостатком  навыков или мотивами поведения отдельных работников.

Взаимозависимые производственные отношения - это весьма плодородная почва  для развития конфликтов. Рассмотрим несколько способов подрыва финансового здоровье и жизнеспособность организации:

1) Потери управленческого времени. Исследование проблем в области менеджмента, проведенное в различных организациях США, показало, что 25 % времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30 % для руководителей низшего звена. Следовательно, четвертая часть бюджета, отпущенного на нужды управления, не защищает производительный труд от разрушительного влияния конфликта.

2) Ухудшение качества  решений. Для принятия правильных  решений тот, кто их принимает, нуждается в обоснованной информации. Даже если используется эффективная процедура принятия решений, но информация искажена или неполна, оптимальное решение не может быть принято. Если же взаимоотношения между теми, кто принимает решение, и источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) нарушены, то получаемая информация будет искажена. Следовательно, решения, принятые в условиях неразрешенного конфликта, редко бывают оптимальными.

3) Потеря квалифицированных работников. Когда конфликт кажется неразрешимым, руководство часто находит, что увольнение или перевод на другое место работы является единственным выходом из ситуации. Служащий также может видеть только этот выход и увольняться по собственной инициативе. В чисто финансовом отношении фирма теряет деньги, вложенные в обучение и повышение квалификации, так как, увольняясь, работник уносит с собой свои знания и производственный опыт.

4) Реорганизация. Изменение  в распределении ролей между  участниками конфликта могут уменьшить трения между ними просто за счет сокращения необходимости общаться. Например, понизить напряжение между людьми может смена непосредственного руководителя, изменения производственных обязанностей и состава рабочей группы. Однако подобная перестройка увеличивает расходы, по крайней мере, в двух направлениях. Во-первых, до тех пор, пока люди не привыкнут к новым обязанностям, их труд гораздо менее производителен, чем после того, как они вникнут в суть дела.

Вторая причина представляет, по-видимому, гораздо большую опасность. Производственные роли должны быть распределены и согласованы так, чтобы взаимосвязанные задания двух или нескольких сотрудников выполнялись наиболее эффективно. Перераспределение обязанностей, которые требуются для урегулирования конфликта, естественно, снизит производительность труда.

5) Саботаж. Намеренная  порча оборудования, нарушение производственного  процесса, нанесение ущерба репутации  - это самые очевидные потери  от конфликта, так как чаще  всего виновный в саботаже прикрывается такими причинами, как "случайные" ошибки, "забывчивость" или слишком большая "занятость". Люди, которые делают ошибки или что-то забывают, не обязательно осознают причины своих ошибок и могут быть вполне искренни в своих объяснениях.

6) Снижение желания  работать. Мы работаем более эффективно, если у вас есть мотивация  работать хорошо. Трудно сохранять  энтузиазм и обязательность, если  мы постоянно конфликтуем со  своими сотрудниками. Мы можем  работать на своем месте необходимое количество часов, но наша производительность будет уже оптимальной, если наше внимание занято разногласиями с коллегами или начальством.

7) Потери рабочего  времени. Конфликт может стать  причиной прогулов. Они могут  быть вызваны, низкой заинтересованностью в работе и стремлением покинуть не приятное для нас рабочее место и, во-вторых, плохим самочувствием, причиной которого отчасти является эмоциональный стресс вследствие постоянных конфликтов на работе. Медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение - наша восприимчивость к вирусам, расстройство физиологических процессов организма и даже склонность к травматизму увеличивается, когда мы подвергаемся отрицательному эмоциональному воздействию производственных конфликтов.

8) Затраты на здравоохранение. Пожалуй, сегодня во многих странах мира самая большая проблема, стоящая перед организациями - это алкоголизм служащих и другие формы злоупотребления различными допингами.⁸

Глава 2. Методы управления конфликтами и профилактика конфликтов

2.1 Методы управления конфликтами

1. Внутриличностные методы: заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.⁹

Австралийские психологи  Хелена Корнелиус и Шошана Дэйр издали книгу "Выиграть может каждый. Как разрешать конфликт." По их мнению, конфликт является движущей силой общества и избежать их нельзя. У человека должна быть потребность выражать свои мысли так, чтобы победителем в каждой конкретной ситуации чувствовал себя не только он один, но и его партнер.

2. Структурные методы: это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К структурным методам относятся:
• четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
• Использование координирующих механизмов. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они обычно обращаются к "третейскому судье" - их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.
• Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях и в фирме в целом.
• Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.¹⁰
3. Межличностные методы.

В начале развертывания  конфликта его участниками необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Основные стили поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения во что бы то не стало (его не интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации. Недостатки: подавление инициативы подчиненных, повторение вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться.

Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных  интересов, готовность принести их в  жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для  менеджера доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Данный стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения  осуществляется за счет взаимных уступок.

Сотрудничество. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственной мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.

Стиль соперничества - стиль  наиболее типичный для поведения  в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев конфликтов - это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению, в первую очередь собственных интересов.¹¹

2.2 Профилактика конфликтов

Большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов. В первую очередь это правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу психологическое тестирование просто необходимо. Тогда руководитель будет точно знать как строить взаимоотношения при общении с персоналом.¹²

В производственной компании важно решить, как формировать  группы - по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между двумя этими альтернативами.

Этот вопрос исследовали  Артур Х. Уокер и Джей В. Лорш, выделив  два подхода, которые они назвали  дифференциацией и интеграцией. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива. Проведенные на двух заводах, выпускающих сходную продукцию, исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция оказываются намного результативнее. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных наблюдалось обратное - долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того, чтобы минимизировать конфликты, ее лучше оставить в относительной изоляции.¹³

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять не только руководители, но и сами сотрудники организации. Она может вестись по четырем направлениям:

1. Создание благоприятного микроклимата в организации. Это основное объективное условие предупреждения конфликтов. Опосредованное, но существенное влияние на психологические состояния, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.
2. Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Анализ конфликтов между людьми показал, что типичный объективной причиной из возникновения является недостаток материальных благ и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение духовных благ. Оно обычно связано с поощрениями, наградами и т. п.