Конфликты в организационном поведении

Неудовлетворительные  коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает  нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов. (2, стр. 137)

Управление конфликтной  ситуацией. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения

конфликта. Важно не блокировать  развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и развитии.

Предупреждение конфликтов — это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Большинство конфликтов, надо признать, поддается урегулированию с трудом. Растерянность и неспособность, а порой и нежелание участников конфликта что-либо предпринять для предотвращения развития насильственных действий, приводит к тому, что противостояние конфликтующих сторон усиливается. Конфликт набирает силу. Выдвижение требований, обвинения в адрес друг друга, а затем и агрессивные действия участников идут по нарастающей. Конфликтные отношения обостряются. Начинают действовать иррациональные моменты в отношениях противостоящих сторон.

В идеале считается, что  менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его  использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

1. изучение причин возникновения конфликта;

2. ограничение числа участников конфликта;

3. анализ конфликта;

4. разрешение конфликта.

Для разрешения организационных  конфликтов широко используются два метода: структурные и межличностные.

Структурные методы. Эти  методы связаны с использованием изменений в структуре организации  для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко  изложить подчиненным их права и  обязанности, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Уровень результатов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки её представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например общий заместитель, куратор или координатор, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства).

Общеорганизационные комплексные  цели. Идея, которая заложена в эти  цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

Структура системы вознаграждений. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.

 Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной  ситуации, для более эффективного  решения проблемы необходимо  выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта - несовпадение интересов двух и более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных  интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Исходя из предложенной модели выделяют пять способов регулирования  конфликтов:

1. Конкуренция (соперничество,  соревнование) - разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

2. Стиль, предполагающий  уход из конфликта, связан с  отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

3. Разрешение конфликта  через сотрудничество. Как стиль  характеризуется высокой степенью  личной вовлеченности в него  так и сильным желанием кооперировать  свои усилия с другими для  разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

4. Стиль приспособления  побуждает войти в положение  другой стороны, принесение в  жертву собственных интересов  ради интересов другой стороны.  В основе этого стиля лежит  стремление кооперироваться с  другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие "не выигрыш - выигрыш" окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.

5. Стиль компромисса  предполагает умеренный учет  интересов каждой из сторон, а  отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу "непроигрыш - непроигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль  является наиболее трудным, поскольку  для совместного принятия решений  требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации. (1)

 

3.Ситуационный анализ

 

Петр Андреев работает начальником отдела маркетинга в компании, торгующей компьютерами и переживающей не лучшие времена. Рынок насыщен, конкуренция обостряется, объем продаж падает. В его команде торговых представителей заняты, в основном, люди в возрасте 25-30 лет, не имеющие семьи. Чтобы удержать и привлечь новых клиентов, всем им приходится работать много, а часто и по выходным.

Некоторое время назад  Андреев взял на работу в отдел  опытного специалиста по маркетингу компьютерной техники тридцатисемилетнюю Екатерину Макарову, которая в одиночку воспитывает шестилетнего сына.

Работая достаточно много, Макарова все же не в состоянии  отдавать делу более 40 часов в неделю и жертвовать выходными. Остальные (не имеющие детей) работают больше и потому недовольны ею. Между отделом и Макаровой возникает конфликт. Глубоко переживая его, Макарова, которая вначале за счет своего профессионализма имела такие же результаты, как и другие сотрудники, начала работать хуже. Сотрудники отдела потребовали от Андреева уволить ее. К этой просьбе присоединились сотрудники рекламной службы, которые получали премии в зависимости от объема продаж.

Вопросы к ситуации:

1. Определите характер конфликтов, произошедших в отделе маркетинга.
2. Какие альтернативы можно предложить для решения описанной проблемы?
3. Какое решение проблемы приняли бы вы на месте Андреева? Ответ аргументируйте.
4. В заключении сформулируйте основные методы управления поведением в конфликтных ситуациях.

 

 

 

1. Определите характер конфликтов, произошедших в отделе маркетинга.

В данной ситуации представлен межгрупповой конфликт, который возник  между личностью и группой, а именно между Екатериной Макаровой и отделом маркетинга, а вскоре и рекламной службой.  Были установлены определенные нормы поведения, график работы, но Макарова не имела возможности следовать этим нормам, и тем самым заняла позицию отличную от позиции остальных сотрудников, чем и вызвала конфликт.

 По значению для организации этот конфликт конечно же деструктивный (разрушительный), поскольку именно этот конфликт привел к снижению эффективности работы одного из участников конфликта, что привело к снижению продаж.

В данной ситуации мы видим, что в конфликт вовлечены представители одного организационного уровня, а именно сотрудники отдела маркетинга, следовательно этот конфликт можно отнести к горизонтальному. Но в то же время, просьбой сотрудников отдела маркетинга и рекламной службы об увольнении Макаровой, в конфликт был невольно вовлечен и начальник компании Петр Андреев, следовательно, конфликт приобретает смешанный характер.

По степени проявления данный конфликт открытый, поскольку  одна из сторон открыто заявила начальнику о недовольстве работой сотрудника Макаровой и попросила об ее увольнении.

Источник возникновения  конфликта явно субъективный, поскольку  сам конфликт порожден индивидуальными особенностями участников конфликта (возраст, семейное положение). Важно заметить, что сотрудники, имеющие детей, в конфликт не вступали.

Таким образом, характер конфликтов, произошедших в отделе маркетинга, между личностью и  группой; деструктивный; по вовлеченности представителей организационных уровней смешанный; открытый; субъективный.

2) Какие альтернативы можно предложить для решения описанной проблемы?

Проанализировав данную ситуацию, можно выделить несколько  альтернатив для решения данной проблемы.

Петр Андреев может ничего не предпринимать, то есть бездействовать, чтобы сотрудники сами разбирались в сложившейся ситуации. Но это может привести к снижению эффективности работы Макаровой и всего скорее к ее увольнению, с большой давки со стороны других сотрудников.

Возможно, что Петр Андреев не будет разбирается в сложившейся ситуации. Он сделает для всех сотрудников одинаковые условия труда, и не будет делать поблажек для Макаровой. Но такие обстоятельства не устроят Макарову и она будет вынуждена уволится и найти более подходящую работу с удобным графиком.

Другой вариант: самому уволить Макарову, чтобы не испортить отношения с другими сотрудниками. Но это может привести  к вседозволенности других сотрудников, а в результате и к самоуправству в организации.

Также, Андреев попробует найти компромисс между сторонами конфликта. Можно собрать совещание, на предмет возникшей конфликтной ситуации, и установить одинаковые условия труда. То есть, определенную норму, которую должен выполнить каждый сотрудник за неделю не зависимо от количества рабочих часов. Либо ввести систему премий за работу вне рабочего графика, что будет стимулировать сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

3) Какое решение проблемы приняли бы вы на месте Андреева? Ответ аргументируйте.

Наиболее выгодным выходом  из сложившейся ситуации будет поиск  компромисса.  Потому что, на то Петр Андреев и руководитель, чтобы  простимулировать сотрудников к  эффективной работе и получении  большей прибыли и не потерять такого ценного сотрудника как Макарову, и в тоже время не спровоцировать на дальнейшее нарастание недовольства стареньких сотрудников.

Предполагается ввести систему премий: например, процент  от прибыли принесенной конкретным сотрудником; стимулирование свободным  временем (предоставление работнику за  активную работу дополнительных выходных, отпуска, выбора времени отпуска). В этом случае все работники будут стараться работать как можно эффективнее и даже сами будут заинтересованы в работе вне установленного рабочего графика. Это также может привести и к соревнованию между сотрудниками, в таком случае у каждого сотрудника появится «спортивный интерес» в получении большей прибыли. Что, прежде всего, будет выгодно руководителю организации, а именно Петру Андрееву.