Конфликты в управлении организацией: виды, методы, решения, на примере ЗАО «Тандер» СФ, ММ «Странник», г. Красноармейск

 

В зависимости  от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит  одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более  причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются  одна на другую, и это приводит к  резкому усилению интенсивности  конфликта.

 

По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся  ко второй из этих разновидностей, плохо  поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.

 

В рамках типологий, составленных, исходя из временных  параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

 

Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют конфликты с преимущественно  позитивной направленностью, конфликты  с позитивно-негативной направленностью  и конфликты с негативной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликта  с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей рационализации производства. Конфликты второго типа, т.е. с позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относится, например, борьба двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутых штатов и не загруженного работой персонала или, скажем, соперничество двух криминальных группировок за пост директора акционерного общества.

 

В реальной жизни грани между конфликтами  с преимущественно позитивной, позитивно-негативной и негативной направленностью часто  бывают очень подвижными, относительными; сами же конфликты имеют тенденцию усиления их негативной направленности по мере перемещения объекта борьбы с конкретных вопросов непосредственно на участников. Направленность и весь процесс протекания конфликтов прямо зависят от их причины.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Основные  причины и последствия конфликтов

2.1. Причины  конфликта.

 

В самой общей  форме субъективные, связанные с  людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных  конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами:

1) взаимозависимостью  и несовместимостью целей сторон,

2) осознанием  этого 

3) стремлением  каждой из сторон реализовать  свои цели за счет оппонента.

 

1. Персональные  причины (“личностные трения”). В их число включают индивидуальные  черты, симпатии и антипатии,  психологическую и мировоззренческую  несовместимость, различия в образовании  и жизненном опыте и т.п.

 

2. Структурные  причины. Они проявляются в  несовершенстве:

 

а) коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или  противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых  сотрудников, недоверие и несогласованность  действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и  т.п.;

 

б) ролевой  структуры: противоречивость должностных  инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;

 

в) технической  структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;

 

г) организационной  структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации  и т.п.;

 

д) структуры  власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и  неформальное лидерство и борьбу за него.

 

3. Изменение  организации, и прежде всего  техническое развитие. Организационные  перемены приводят к изменению  ролевых структур, руководящего  состава и других работников, что нередко вызывает недовольство  и конфликты. Весьма часто их  порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих  мест, интенсификации труда, повышению  квалификационных и иных требований.

 

4. Условия  и характер труда. Вредные для  здоровья или опасные условия  работы, нездоровая экологическая  среда, плохие отношения в коллективе  и с руководством, неудовлетворенность  содержанием труда и т.п. —  все это тоже создает благоприятную  почву для возникновения конфликтов.

 

5. Распределительные  отношения. Оплата труда в форме  заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п.  не только служит средством  удовлетворения разнообразных потребностей  людей, но и воспринимается  как показатель социального престижа  и признания со стороны руководства.  Причиной конфликта может оказаться  не столько абсолютная величина  оплаты, сколько распределительные  отношения в коллективе, оцениваемые  работниками с точки зрения  их справедливости.

 

6. Различия  в идентификации. Они проявляются  в склонности работников идентифицировать  себя главным образом со своей  группой (подразделением) и преувеличивать  свою значимость и заслуги,  недооценивая при этом значимость  других и забывая об общих  целях организации. В основе  такого рода склонности лежат  интенсивность и эмоциональная  окрашенность коммуникаций в  первичных группах, относительно  большая личностная значимость  таких групп и решаемых в  них вопросов, групповые интересы  и групповой эгоизм. Причины этого  типа часто детерминируют конфликты  между различными подразделениями,  а также между отдельными коллективами  и центром, руководством организации.

 

7. Стремление  организации к расширению и  повышению своей значимости. Эту  тенденцию отражает известный  закон Паркинсона, согласно которому  каждая организация стремится  к расширению своего штата,  ресурсов и влияния, независимо  от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению  лежит заинтересованность каждого  подразделения, и прежде всего  реальных и потенциальных руководителей,  в получении новых, в том  числе более высоких и престижных  должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции  к расширению обычно стоят  подобные или сдерживающие позиции  других подразделений и руководства  (центра), которое пытается ограничить  ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

 

8. Различие  исходных позиций. Это может  быть и различный уровень образования,  квалификации и ценностей персонала,  и неодинаковые условия труда  и материально-технического оснащения  и т.п. различных подразделений.  Подобные причины ведут к непониманию,  неоднозначному восприятию задач  и обязанностей, неслаженности деятельности  взаимозависимых подразделений  и, в конечном счете, к конфликтам.

 

Три последние  причины характеризуют главным  образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

 

2.2. Последствия  конфликтов.

 

Негативные  последствия конфликта

 

В литературе сложилось два направления в  оценке последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мейо, рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Функционалистское направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта. Обобщая работы различных представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

 

* дестабилизация  организации, порождение хаотических  и анархических процессов, снижение  управляемости;

 

* отвлечение  персонала от реальных проблем  и целей организации, смещение  этих целей в сторону групповых  эгоистических интересов и обеспечения  победы над противником;

 

* неудовлетворенность  участников конфликта пребыванием  в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и,  как следствие, снижение производительности  труда, увеличение текучести кадров;

 

* нарастание  эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности  поведения, недоверия к руководству  и окружающим;

 

* ослабление  возможностей общения и сотрудничества  с оппонентами в будущем;

 

* отвлечение  участников конфликта от решения  задач организации и бесплодная  растрата их сил, энергии, ресурсов  и времени на борьбу друг  с другом.

 

Позитивные  последствия конфликта

 

В противоположность  функционалистам, сторонники социологического подхода к конфликтам (их представляет, например, крупнейший современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

 

* инициирование  изменений, обновления, прогресса.  Новое всегда есть отрицание  старого, а поскольку как за  новыми, так и за старыми идеями  и формами организации всегда  стоят определенные люди, постольку  любое обновление невозможно  без конфликтов;

 

* артикуляция,  четкая формулировка и выражение  интересов, предание гласности  реальных позиций сторон по  тому или иному вопросу. Это  позволяет яснее увидеть назревшую  проблему и создает благоприятную  почву для ее решения;

 

* мобилизация  внимания, интереса и ресурсов  для решения проблем и, как  следствие, экономия рабочего  времени и средств организации.  Очень часто назревшие вопросы,  особенно те, которые касаются  всей организации, не решаются  до тех пор, пока не возникает  конфликт, поскольку при бесконфликтном, “нормальном” функционировании  из уважения к организационным  нормам и традициям, а также  из чувства вежливости руководители  и сотрудники нередко обходят  острые вопросы;

 

* формирование  у участников конфликта чувства  сопричастности к принятому в  его результате решению, что  облегчает его реализацию;

 

* стимулирование  более продуманных и обоснованных  действий для того, чтобы доказать  свою правоту;

 

* побуждение  участников к взаимодействию  и выработке новых, более эффективных  решений, устраняющих саму проблему  или ее значимость. Обычно это  происходит тогда, когда стороны  проявляют понимание интересов  друг друга и осознают невыгодность  углубления конфликта;

 

* развитие  у участников конфликта способности  к сотрудничеству в будущем,  когда конфликт будет урегулирован  в результате взаимодействия  обеих сторон. Приводящее к согласию  честное соперничество повышает  взаимное уважение и доверие,  необходимые для дальнейшего  сотрудничества;

 

* разрядка  психологической напряженности  в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

 

* преодоление  традиций группового мышления, конформизма,  “синдрома покорности” и развитие  свободомыслия, индивидуальности  работника. В результате этого  возрастает способность персонала  к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей  решения проблем организации;

 

* вовлечение  обычно пассивной части сотрудников  в решение организационных проблем.  Это способствует личностному  развитию сотрудников и служит  решению целей организации;