Конфликты

 

2.2. Работа с персоналом по преодолению и разрешению конфликтных ситуаций

 

Улаживание  деловых конфликтов может производиться  при помощи сугубо административных способов, которые может применить  руководитель.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.

Формулирование  задания. Среди подчинённых – люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу  Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчинённый является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высоклассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я  бы советовал поступить таким  образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

«Вам  поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я  приказываю Вам». Руководитель применяет своё административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я  категорически приказываю Вам выполнить  данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль [ 8, c.78].

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишения провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу – благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание руководителя должно содержать четыре основные части.

Первая  часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая  часть: формулирование критической оценки. 

Третья  часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Иерархия  подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чётко знать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Но очень часто руководитель может просто не замечать существование конфликтов в организации. И в данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конфликта и использованием несоответствующего инструмента. Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей. Далее рассматривается этот алгоритм (табл. 3) [6].

 

 

 

 

 

 

Таблица 3. Алгоритм управления конфликтом.

 

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; Анализ результатов деятельности; Беседа; Изучение документов; Биографический метод и др.
Второй шаг: ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; Перераспределение функциональных обязанностей; Поощрение или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта	Опрос экспертов; Привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие решений	Административные методы; Педагогические методы

 

Важным и ответственным шагом в управлении конфликтом является  принятие решения руководителем. В табл.4 приводятся факторы, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности конфликтами.

Таблица 4. Факторы принятия решения по межличностным конфликтам в организации.

Факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта	Факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта
Индивидуально-психологические особенности личности (конфликтная личность); Амбициозность отношений («нашла коса на камень») Разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы и т.д.) Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения	Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.п.) Неосознанные действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения

 

Кроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии (см. таблицу 5.). Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов [6].

Таблица 5. Соотношение  этапов динамики и управления конфликтами.

Этапы конфликтов	Содержание управления ( вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование; Предупреждение ( стимулирование )
Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия	Предупреждение ( стимулирование )
Возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации	Предупреждение ( стимулирование )
Начало открытого конфликтного взаимодействия	Регулирование
Развитие открытого  конфликта	Регулирование
Разрешение конфликта	Регулирование

 

Такова характеристика феномена управления конфликтами, как организационно-технологического процесса, который состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения [9, с.170].

Но, конечно же, предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов - это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт [13, 302 с.].

Что же может  предпринять и что должен учесть руководитель, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:

1.Обеспечение  благоприятных условий для жизнедеятельности  работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на  психическое состояние, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

- наличие хорошей  и перспективной работы (должности);

- возможность  самореализации человека в служебной  деятельности, условия работы;

- взаимоотношения,  складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

- здоровье человека;

- материальную  обеспеченность семьи, условия  работы жены и обучения детей; 

- отношения  в семье; 

- наличие времени  для полноценного отдыха и т.п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной  человек более конфликтен при  прочих равных условиях по сравнению  с человеком, у которого этих проблем  нет.

2.Справедливое  и гласное распределение организационных  ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным  условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.