Конкурентная (нишевая) стратегия фирмы

                            

Рис.1 ( Из книги Michael E. Porter, Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P. 35-40)

Как уже отмечалось выше, можно выделить три базовых конкурентных стратегии:  
1.Стоимостное лидерство 

2.Дифференциация  
3.Концентрация  
    Стратегия стоимостного лидерства базируется на минимизации издержек, связанных с производством и сбытом продукции, обеспечении издержек ниже уровня конкурентов. Компания, выбравшая стратегию стоимостного лидерства, должна выполнять следующие условия: 

1. Нацеливаться на широкий сегмент  рынка, обеспечивающий большой объем  продаж и, соответственно, достижение экономии за счет эффекта масштаба.  
2. Предлагать ограниченный ассортимент относительно простых продуктов, что позволяет достигать больших объемов производства по каждой позиция ассортимента. 

3. Использовать любые конкурентные преимущества, связанные с минимальными затратами, например, низкой заработной платой. 

4. Контролировать и минимизировать  издержки на всех этапах производства  и сбыта, сокращать управленческие  расходы за счет использования  плоских управленческих структур. 

5. Добиваться минимизации закупочных  цен на сырье и полуфабрикаты, используя преимущество в переговорах  с поставщиками, получаемое за счет объема закупок. 

6. Использовать агрессивное ценообразование, позволяющее привлекать широкий круг клиентов за счет привлекательных цен.

Использование стратегии стоимостного лидерства позволяет, с одной стороны, получать прибыль, большую по сравнению с конкурентами при равных ценах, с другой - обеспечивать победу в ценовых войнах. Низкие издержки дают возможность достигать прибыли даже тогда, когда конкуренты уже терпят убытки.  
     Стратегия дифференциации базируется на создании характерного, отличного от других, имиджа компании и/или продукта, создании так называемого "brand-name". Успешная реализация данной стратегии предполагает большие вложения в маркетинг и продвижение продукта, с одной стороны, и осуществления затрат на достижение высокого качества, соответствующего имиджу - с другой. Тем самым достигается возможность установления высоких цен, прежде всего, за счет лояльности покупателей по отношению к данному "brand-name", привыкших к тому набору качеств, которым характеризуется данный продукт и готовых платить за это. Дополнительные возможности для компании, реализующей стратегию дифференциации, создает преимущество в переговорах, как с поставщиками, так и с оптовыми покупателями. Главная задача стратегии дифференциации - формирование важной ценности продукта компании. Стратегия дифференциации может надежнее обеспечить реальное долговременное конкурентное преимущество, если оно базируется на следующих составляющих:  
1.техническое совершенство; 

2.качество изделий; 

3.превосходное обслуживание клиентов. 

Стратегия концентрации, или как её еще часто называют нишевая стратегия, ориентирована на узкую часть рынка, определённую рыночную нишу. Целевой сегмент может быть определён, прежде всего, исходя из соображений особых требований к товару, которые предъявляет целевая группа. Задача состоит в том, чтобы предложить товар, способный в наилучшей степени удовлетворить потребности целевой группы. Для решения данной задачи компании необходимо знать практически всё о потенциальном покупателе, знать каждое малейшее колебание его желаний; более того, предпочтительней всего опережать появление желаний самим, формируя специфический спрос. Компенсацией за удовлетворение желаний клиента является возможность устанавливать более высокие цены. Наиболее эффективно стратегия концентрации применяется на рынках высокотехнологичных товаров и товаров для отдыха и развлечения, а также спортивных товаров, где любители и знатоки готовы платить повышенную цену за дополнительное удобство, которое приносит им правильно спроектированный продукт. 

Стратегия концентрации позволяет успешно сражаться со всеми конкурентными силами отрасли, воздвигая, прежде всего, барьеры на пути конкурентов за счет достижения высокой компетентности при работе с целевой группой и преграждая путь на рынок товарам-заменителям. 

Ясно одно: нам ещё многое предстоит узнать о том, почему одни компании успешнее других. Но ещё больше сил следует приложить, чтобы выяснить, какие процессы и процедуры позволяют компании находить уникальные стратегии, применять их на практике и модифицировать в связи с изменившимися условиями. Ответы на эти вопросы получить непросто, а правильные ответы потребуют интегрированного подхода.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ деятельности организации ООО «Гелиос»

2.1Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО

Фирма «Гелиос» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 50 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Гелиос» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договоры и т.д.

           Предприятие «Гелиос» осуществляет свою деятельность в сфере производства солнцезащитных систем.  В Российской Федерации в этой отрасли работают свыше тысячи предприятий. В Уфе предприятий, производящих различные виды солнцезащитных систем насчитывается несколько десятков.

Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы),учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами («средний класс»).

На собственных площадях (500 кв.м) размещается производство по выпуску солнцезащитных систем.

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря применению высокоэффективного оборудования. Продукцию отличает от импортных и отечественных аналогов низкая конкурентная цена.

К недостаткам продукции можно отнести неизвестность торговой марки фирмы ООО «Гелиос» на рынке.

Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме

 

Директор

Бухгалтерия      Отдел продаж         Сервисный отдел              

                                                                                                   

 

Бухгалтер;        Главный менеджер;     Начальник                                                        Главный              Менеджер по              сервисного                 

Бухгалтер.           продажам.                    отдела;

                                                                  персонал по 

                                                                  ремонту и 

                                                                  обслуживанию.                                                                                                             

               

Предприятие     является     коммерческой     организацией,      созданной     для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие       действует       на    основе       хозяйственного       расчета       и самофинансирования.

Предприятие    несёт    ответственность,    установленную    законодательством Российской Федерации, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками,   потребителями,   бюджетом,   банками   и  другими   юридическими   и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителям   по   вопросам   целевого   использования   и   сохранности переданного ему имущества; налоговым органам   и   Учредителям   по   вопросу   перечисления   в соответствующий   бюджет   части   полученной   прибыли    в   соответствии   с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами, иным органам исполнительной власти.

 

2.2 Оценка стратегического потенциала организации ООО «Гелиос».

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Гелиос» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Гелиос» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - Социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертифицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Процесс выбора стратегии для ООО «Гелиос», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всём их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения её главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Гелиос» также следует изучить конкурентов. В Уфимской области конкуренция у предприятия высокая, так как довольно много  местных организаций занимается производством данных видов продукции: жалюзи (вертикальные, горизонтальные) шторы, солнцезащитные панели.

2.3. Анализ внутренней среды

 Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: изготовление и продажа солнцезащитных систем по размерам и эскизам заказчика, при необходимости предоставляются услуги дизайнера.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Показатель	За аналогичный период предыдущего года(2007)	За Отчетный период (2008)	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от  продажи	7208	8570	+1362	118,9
Себестоимость товаров	5881	5904	+23	100,4
Валовая прибыль	1327	2666	+1339	200,9
Коммерческие расходы	1319	1970	+651	149,4
Прибыль (убыток) от продаж	8	696	+688	8700
Внереализационные доходы	-	-	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	8	696	688	8700
Чистая прибыль (убыток)	8	696	688	8700