Конкурентные стратегии на рынке экскурсионных услуг (на примере Крыма)

Содержание

Введение

Конкурентная борьба предполагает множество форм и разновидностей. Ее интенсивность зависит от особенностей и закономерностей развития той или иной отрасли хозяйства, состояния конъюнктуры отраслевого рынка. Структура конкуренции на целевом рынке очерчивает рамки, внутри которых бизнес-система стремится достичь стратегических целей. При этом рынок и конкурентная борьба воздействуют на стратегию фирм, а их стратегия, в свою очередь, воздействует на формирование рыночной конъюнктуры и определяет характер маневров и контракций участников конкурентной борьбы. [2]

Конкурентная стратегия - это концепция и подчиняемая ей система действий бизнес- системы, направленных на достижение ее стратегических целей и победу над основными конкурентами в борьбе за положение на рынке. Естественно, притязания должны быть совместимы с имеющимися ресурсами, атрибутами и средствами. Они должны указывать на тот тип позицирования, из которого они исходят. Правильно выбранная стратегия предусматривает наличие резервов. Она ориентирована на опережающие действия, развивает конкурентные преимущества фирмы в выбранной сфере бизнеса и умножает его, если позволяет обеспечить быструю и своевременную адаптацию производства к изменению конъюнктуры. Таким образом, динамичный характер конкуренции является нормой, а не исключением. [4]

Выбор стратегии конкурентной борьбы - сложная задача, которую можно решить только при наличии достоверной информации о конкурентах и рынке сбыта. Это требует изучения различных типов стратегий конкурентной борьбы для рынка услуг и выделения наиболее эффективных

В курсовой рассматриваются конкурентные стратегии, особенности их классификации, условия применения, преимущества и недостатки каждой стратегии, а также особенности их использования на российском рынке, в частности на рынке гостиничных услуг. В особенности данная работа посвящена анализу двух основных стратегий конкурентной борьбы - ценового лидерства и дифференциации, - способных обеспечить фирме устойчивые преимущества на рынке.

Цель данной работы: изучить основные конкурентные стратегии и возможности их применения на рынке услуг.

Задачи: 

1. Дать характеристику типам стратегий конкурентной борьбы на рынке услуг;
2. Выявить особенности конкурентных стратегий на российском рынке;

3. Рассмотреть конкурентные стратегии на рынке экскурсионных услуг.

Объект работы – конкуренция на рынке.

Предмет работы - особенности конкурентных стратегий и возможности их применения на рынке услуг.

Методологической основой работы являются работы таких авторов как: Андрейченков А.В., Войткевич Н.И., Беспалько В.А., Гришанов Д.Г., Ильинова А.А., Кныш М.И., Портер М., Семенов И.В., Трачук А., Трифонов Ю.В., Тультаев Т.А., Хайров Р.Р., Юданов А.Ю. Так же хотелось бы отметить, что в работе использованы материалы, посвященные конкурентным стратегиям и стратегическому управлению таких авторов как: Азоев Г.Л., Ансофф И., Балабанова Л.В., Зозулев А.В., Котлер Ф., Криченко А.В., Лифиц И.М., Портер М., Рубин Ю.Б., Юданов А.Ю., Зорина И.В., Квартальнова В.С., Моисеева Н.К.

Структура работы соответствует поставленной цели и выдвинутым задачам и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.     

Глава 1. Типы стратегий конкурентной борьбы на рынке услуг

1.1. Особенности существующих конкурентных стратегий на рынке

 
Выбор стратегии конкурентной борьбы - сложная задача, которую можно решить только при наличии достоверной информации о конкурентах и рынке сбыта. [7]

Существует множество классификаций стратегий конкурентной борьбы на товарных рынках. «Классические» классификации, основанные на подходе, разработанном М. Портером, выделяют 5 основных типов стратегий конкурентной борьбы: стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная стратегия, основанная на низких издержках, сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации продукции. Стратегия лидерства по издержкам основана на снижении полной себестоимости производства товара или услуги и на этой основе использовании низких цен. Стратегия высокой дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение потребителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их потребностям. Позже мы подробнее остановимся на характеристиках данных стратегий. [3]

Однако эти стратегии типичны для сильных, уже завоевавших себе место предприятий и компаний, тем самым из поля зрения выпадает значительная часть мелкого бизнеса, не придерживающаяся «правильных» стратегий, и пионерские научно-технические предприятия. Для таких предприятий предлагается воспользоваться классификацией стратегий конкурентной борьбы, предложенной А.Ю. Юдановым. По его мнению, выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса находится рыночная ниша предприятия. В первом случае предприятие занимается выпуском самых обычных, распространенных на рынке товаров и услуг. В этом случае, важнейшей характеристикой, определяющей содержание стратегии конкуренции, становится масштаб бизнеса. Во втором случае предприятие сосредотачивается на производстве сравнительно редко встречающихся (или пока отсутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка (например, учета пожеланий отдельных групп клиентов), либо придерживаться противоположной линии - попытаться изменить сами требования рынка (например, создав невиданный, принципиально новый класс товаров или добившись изменения стереотипа поведения и потребления определенной услуги). [4]

В связи с этим предлагается применять четыре типа конкурентных стратегий (Раменский Л.Г.): [6]

Виолентная («силовая») стратегия - характерна для предприятий, действующих в сфере крупного, массового производства товаров и услуг. Массовое производство обычно можно организовать более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Низкие издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для предприятий-виолентов. Их девиз: «Дешево, но прилично» (как нетрудно заметить, данной стратегии соответствует стратегия лидерства по издержкам).

Патиентная (нишевая) стратегия типична для предприятий, вставших на путь узкой специализации. Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на рынок с ограниченным спросом продукции. Предприятия-патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность своей продукции. Их девиз: «Дорого, зато как хорошо» (эта стратегия близка к классической стратегии дифференциации).

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном поиске революционных решений. Среди подобных фирм первопроходцы выпуска персональных компьютеров, биотехнологии. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле... если получится». С общехозяйственной позиции роль подобных компаний огромна в развитии НТП.

Коммутативная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуг (аналог стратегий фокусирования). «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы» - таким мог бы быть лозунг этих фирм.

В экономической литературе также выделяют наступательные и оборонительные стратегии конкурентной борьбы.

1.2. Особенности конкурентных стратегий на российском рынке

Центральным моментом в разработке стратегии компании является выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то есть уникальных или лучших, чем у конкурентов, Характеристик товара/услуги или фирмы в целом, представляющих ценность для потребителя, которые трудно скопировать и воспроизвести. Разработка конкурентной стратегии предполагает формирование принципов поведения фирмы, исходя как из особенностей рынка (сегмента рынка), так и из имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ, за счет которых она может опередить своих конкурентов на данном направлении бизнеса. Такой подход к конкурентной стратегии основывается на объединении двух направлений анализа конкурентной позиции компании: отраслевого и ресурсного. Сторонники первого наибольшее значение придают определению степени привлекательности отрасли, выбору рынков сбыта.’ В соответствии с отраслевой концепцией поведение фирмы и результаты ее деятельности зависят от особенностей рынка, а предприятие, стремящееся к достижению устойчивого успеха в своей отрасли, должно, исходя из показателя среднего уровня ее рентабельности, принять решение о выборе рынков. Второй подход к разработке стратегии компании на рынке основывается на выдвижении в качестве приоритета анализа собственных ресурсов и возможностей фирмы. При этом компаниям предлагается рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые можно комбинировать самым необычным образом. Согласно ресурсной концепции, необходимо в первую очередь учитывать тот факт, что разные компании имеют неодинаковый набор сильных и слабых сторон, а, следовательно, какой бы ни была рентабельность отрасли, поведение и позиция фирмы на рынке определяется ее внутренним запасом прочности. [2]

Таким образом, сторонники второго подхода утверждают, что конкурентная стратегия компании разрабатывается с учетом мобильности ресурсов на рынке факторов производства, в то время как первый акцентирует внимание на мобильности самой фирмы. Фактически же эти две концепции дополняют друг друга, так как каждая из них в отдельности сосредотачивается лишь на одном из аспектов конкурентоспособности компании. Отраслевой подход не позволяет учесть разнородность ресурсной базы фирм в пределах одной отрасли. Зачастую различия в уровне прибыльности между предприятиями одной отрасли больше, чем между предприятиями различных отраслей. С другой стороны, в рамках ресурсной концепции невозможно определить, какие из выявленных источников конкурентных преимуществ имеют действительно важное стратегическое значение для компании на тех рынках, где она осуществляет реализацию своих товаров или услуг. [12]

Эффективная конкурентная стратегия основывается именно на тех ресурсах и возможностях фирмы, которые являются ключевыми для соответствующей отрасли. Конкуренция между компаниями в большей степени проявляется на рынке сбыта, а не на рынках факторов производства. В связи с этим главная задача конкурентной стратегии состоит в обеспечении четкого восприятия потребителями превосходства продукта данной фирмы над товарами (услугами) ее конкурентов, то есть важно не только выявить конкурентные преимущества компании, но и преобразовать их из потенциальных в реальные. [8]

Фирма может добиться превосходства на рынке в области цены или потребительской ценности товара, В разных ситуациях покупателя привлекают как низкие цены, так и высокая потребительская ценность, под которой подразумевается наличие лучших по сравнению с конкурентами характеристик товара, а именно: качества, репутации его производителя, уровня послепродажного обслуживания, степени новизны и представленности на рынке, престижности. Поэтому фирма, как правило, направляет свои усилия либо на минимизацию издержек производства и сбыта продукции и достижение низкой цены, либо на придание продукту особой ценности в глазах потребителя. Возможным вариантом является также сочетание в товаре низкой цены и относительно высокой потребительской ценности, когда компания стремится обеспечить минимальные затраты на продукцию, обладающую теми же свойствами и качеством, что и товары конкурентов. Кроме того, в некоторых исследованиях отдельно описывается стратегия концентрации (или фокусирования), которая основывается на низких издержках или на дифференциации продукции по потребительской ценности и предполагает ориентацию компании на узкий сегмент рынка. Если же брать за основу классификации только источники конкурентных преимуществ фирмы без учета степени концентрации предприятия-на каких-либо сегментах, то можно выделить две основные конкурентные стратегии: ценовое лидерство и стратегию дифференциации. Каждая из них имеет свои особенности. [14]

Большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию ценового лидерства. Это объясняется такими причинами, как низкая покупательная способность основной части населения; наличие возможности удерживать издержки на низком уровне за счет таких преимуществ, как низкая заработная плата, эффект масштаба; низкая эффективность систем маркетинга и сбыта, не позволяющая позиционировать товар в дорогом сегменте рынка. [56]

Однако отечественные фирмы, избирающие данную стратегию, как правило, не учитывают, что для ее успешного длительного осуществления необходимы постоянные инвестиции в новые технологии и исследовательскую работу, а также поддержание низких издержек не в ущерб потребительским свойствам продукции, ее качеству. Себестоимость российских товаров зачастую занижается искусственно, так как не включает расходы на обновление производственных мощностей. Кроме того, относительная дешевизна энергоресурсов и рабочей силы, позволяющая функционировать многим российским предприятиям, временное явление. Так, РАО «Газпром» собирается ежегодно увеличивать стоимость природного газа на внутреннем рынке на 30%. Что же касается эффекта дешевой рабочей силы, то он сильно преувеличен и уже сейчас многим предприятиям, испытывающим нехватку квалифицированных работников, приходится увеличивать заработную плату. Негативное влияние избыточных мощностей, низкой производительности труда, громоздких линейных структур управления также постепенно усиливается, уменьшая результативность факторов, способствующих низким издержкам компаний. [4]

Дифференцирование же товаров и торговых марок в России пока находится лишь в начальной стадии развития. Это связано с тем, что для проведения стратегии дифференциации необходима сильная основа - качественный товар; отличительная идея, привлекающая интерес потребителя; правильное позиционирование продукции; выбор адекватного сегмента рынка; хорошо отлаженная система распределения. Все это требует больших усилий, в том числе и финансовых средств, а их, как правило, не хватает. Одной из весьма распространенных на российском рынке дифференцирующих идей является отечественное происхождение товара. Ассоциации с российским происхождением обычно вызывают положительные эмоции потребителя, особенно на рынке продуктов питания, что отчасти объясняется стремлением «поддержать своего производителя», патриотическими чувствами. Однако чаще всего этой идеей пользуются иностранные фирмы: например, швейцарская компания «Нестле», которая выпускает шоколад «Российский», «Сударушка». [5]

Чтобы избежать больших затрат на дифференцирование, отдельные российские производители прибегают к имитации хорошо известных или активно продвигаемых марок. Данный прием стал особенно популярным после кризиса 1998 года. Он используется большинством российских компаний при разработке торговых марок. Например, сеть «Рамстор» фасует свой фирменный стиральный порошок в оранжевые пакеты, очень похожие на упаковку «Тайд»; на рынке также реализуются порошок «Апрель» (по внешнему виду напоминающий «Ариэль»), зубная паста «Акварель» (похожая на «Аквафреш»), шоколадные плитки «Алена» (копирующая «Аленку») и т. д. Но копирование является не лучшим способом выхода из ситуации, когда финансовые ресурсы ограничены. Крупные производители в большинстве случаев пресекают попытки имитации их продукции. [7]