Конкурентные стратегии предприятия

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она  все равно должна добиваться равенства  или хотя бы приближенного равенства  в основах дифференциации своих  продуктов по отношению к продуктам  конкурентов - только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах  дифференциации позволяет компании - лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли - причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве  базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак  не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие  доходы, чем в среднем по рынку.

 

Логика стратегии лидерства  в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в  группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем  самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется  несколько кандидатов, соперничество  между ними становится особенно ожесточенным- ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

 

Дифференциация

 

Второй из наиболее общих  стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая  состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той  или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут  по достоинству оценены большим  количеством покупателей. Таких  характеристик или атрибутов  может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно  важны для покупателей.

 

В этом случае компания, чьи  продукты благодаря этим атрибутам  удовлетворяют определенные потребности  покупателей, позиционирует себя некоторым  уникальным образом, и наградой за эту  уникальность становится готовность покупателей  платить высокие цены за продукцию  компании.

 

Способы дифференциации различаются  от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности  реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные  прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов.

 

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное  направление в течение длительного  периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли - но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят  дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт  уникальным. Компания, выбирающая стратегию  дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы  дифференциации — такие, с помощью  которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки  не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

 

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие  атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или  восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства  в издержках реализация стратегии  дифференциации не требует наличия  в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих  стратегию дифференциации, но при  условии, что товары в данной отрасли  имеют несколько параметров, которые  особо ценятся покупателями.

 

Фокусирование

 

Третья общая стратегия  конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы  конкуренции в рамках той или  иной отрасли. Компания, избравшая стратегию  фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов  отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного  сегмента или сегментов. Оптимизируя  свою стратегию в соответствии с  целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих  конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

 

Стратегия фокусирования  существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках —  это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании  на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом  сегменте. Оба варианта стратегии  основаны на тех признаках, которые  отличают избранный целевой сегмент  от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

 

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

 

Компания, избравшая фокусирование  в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед  конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может  выбирать направление оптимизации  — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот  или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

 

Показатели эффективности  работы компании, избравшей стратегию  фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

 

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого  лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или  максимально дифференцировать в  этом сегменте свой продукт (фокусирование  на дифференциации);

 

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность  сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в  отрасли будут заведомо менее  прибыльными, чем другие.

 

Часто индустрия предоставляет  возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий  фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно  выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности  покупателей или особую систему  производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными  полигонами для реализации стратегии  фокусирования.

 

Итак. Стратегии лидерства  в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение  конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

 

Можно ли реализовать одновременно более одной стратегии?

 

Любая из наиболее общих  стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ  и к тому, как удержать их в  течение длительного периода  времени. Каждая такая стратегия  совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

 

Обычно компания должна выбрать  для себя конкретный тип и того и другого- иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Например, если компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование).

 

2. Стратегический анализ  предприятия в условиях конкуренции 

2.1 Стратегическое управление  предприятием в условиях сверхконкуренции

 

Стратегическое управление - комплекс мер, разрабатываемых предприятием для осуществления перспективных  планов развития производства, коллектива, ожидаемых объема продаж и прибыли. Стратегическое управление в современных  условиях является прерогативой лишь для немногих предприятий, способных изменить факторы не только внутренней, но и внешней среды, исходя из "философии" существования фирмы, ее миссии. Среди потенциально управляемых факторов внешней среды следует назвать конкурентов, влияние на которых осуществимо опосредованно: через потребителей.

 

Стратегическое управление должно быть направлено на поддержание  конкурентоспособности предприятия, определяемое многими факторами: качество, цена продукции, динамика ее выпуска, мотивация  потребительской деятельности предприятия, качество рабочей силы и т.д. Оценка данных факторов, определение приоритетных, их взаимосвязь, а также анализ конкурентов, сегментация рынка, решение о выпуске товаров исходя из рыночной среды работы предприятия - отправная точка стратегического управления в рамках конкурентной стратегии фирмы.

 

Сверхконкуренция проявляется в различных аспектах деятельности фирмы как во внутренней среде, так и во внешнем окружении: появление новых технологий, «ноу-хау», быстрое изменение товарных рынков и потребительских концепций, проявляющееся в отраслевой отечественной и зарубежной конкуренции, изменяющихся систем в области познания. Стратегическое управление в этой связи должно основываться на непрерывной оценке рынка, учитывающей временной параметр конкуренции, что будет залогом гибкой и адекватной успешной адаптации предприятия в современной сверхконкурентной среде.

 

Большинство классических подходов к стратегическому управлению не уделяют достаточного внимания связи  между формулировкой целей компании и мерами по их реализации, а также  механизмам контроля достижения этих целей.   Ситуация усугубляется также  тем, что многие руководители компаний до сих пор используют только прямые финансовые показатели деятельности для  принятия решений. Но с их помощью  нельзя предсказывать будущее, так  как они по большей части ориентированы  на прошлое и содержат мало контрольной  информации, необходимой для принятия стратегических решений. Только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т. д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.