Конкурентные стратегии предприятия

 

2.2 Угрозы для предприятия.  Конкурентные силы

 

 

Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность  отрасли и позиции данной организации  в конкурентной борьбе, а именно:

 

1. Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .

 

2. Угроза товаров-заменителей  (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

 

3. Рыночная власть покупателей  (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы продукции.

 

4. Рыночная власть поставщиков  (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

 

5. Конкуренция среди существующих  игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

 

Прибыльность отрасли  в целом определяется действием  вышеописанных пяти сил, поскольку  именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний- все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию. Точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций- «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

 

Модель конкурентных сил  Портера является, вероятно, одним  из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте  “снаружи внутрь”.

 

2.3 Методы стратегического  анализа

 

 

Мы уже рассмотрели  виды конкуренции и 5 конкурентных сил, влияющих на предприятие. В условиях конкуренции предприятию важно  иметь стратегический план. Для того, чтобы выбрать стратегию, которой будет придерживаться предприятие, нужно провести стратегический анализ. Существуют несколько видов стратегического анализа. Рассмотрим их.

 

GAP-анализ (анализ разрыва)

 

Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

 

Рассмотрим, как этот метод  анализа применяют к решению  задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному.

 

·                     С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать  свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и  от них надо защищаться.

 

·                     С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители  воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией  и конкурентами, то тогда общий  объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно  принять за «сверхцель».

 

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный  рынок.

 

·                     Во-первых, есть группы потребителей, которых  не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными  функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем  кофеина. В этом случае можно расширить  ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.

 

·                     Во-вторых, многие товары не доходят  до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

 

·                     В-третьих , многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

 

 

Анализ динамики издержек и построение кривой опыта

Одна из классических моделей  стратегий разработана в 1926 году. Она  связывает определение стратегии  с достижением преимущества в  издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства  удваивается, затраты на создание единицы  продукции уменьшаются  на 20%. Кривая опыта представлена на рис. 3. Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено  комбинацией следующих  факторов: 1 преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; 2 обучение на опыте наиболее эффективным  способом организации  производства; 3 эффект экономии на масштабе. В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы  должно стать  завоевание наибольшей доли рынка, поскольку  именно  у крупнейшего из конкурентов  появляются возможности достижения  самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких  прибылей. В современных условиях достижение лидерства в издержках  необязательно  связано с увеличением  масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное  оборудование рассчитано не только на крупные  производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма  может использовать компьютеры, модульное  оборудование, которые  обеспечивают высокую производительность и возможности  перестройки для решения различных  специфических задач.

 

Цель анализа- поиск путей сокращения затрат при увеличении объема производства. Основная цель – завоевание наибольшей доли рынка.

 

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую  очередь к потребностям покупателей).

 

При проведении стратегического  анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие  направления деятельности являются приоритетными, как они будут  финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке". Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке — в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

 

"Дойные коровы". Стратегия- необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с "дойными коровами") 

"Звезды". Стратегия- оберегать и укреплять 

"Собаки". Стратегия- по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить 

"Дикие кошки". Стратегия- "дикие кошки" подлежат специальному изучению, целью которого является ответ на вопрос: смогут ли они при определенных условиях (инвестициях) превратиться в "звезды"

 

 

Итак, «Звезды» обладают высоким  ростом объёма продаж и высокой долей  рынка. Долю рынка необходимо сохранять  и увеличивать. «Звезды» приносят очень  большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность  данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как  требует существенных инвестиций для  обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» («Денежные мешки») обладают высокой долей на рынке, но низким ростом темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и  максимально контролировать. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  дополнительных инвестиций и сами при  этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку  «Звезд». «Собаки» характерны низким темпом роста, низкой долей рынка, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Дикие кошки» («Темные  лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»). У них низкая доля рынка, но высокие  темпы роста. Такие товары необходимо изучать. В перспективе они могут  стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе- избавляться.

 

Взвешивание критериев.

 

Управляющие смогли решать, какие критерии применимы к их товарам. Это придало модели рыночная привлекательность - конкурентное положение  гибкость. Определившись с критериями, управляющие затем согласовывали  систему взвешивания для каждого  набора критериев, те из факторов, которые  являлись более важными, имели больший  вес.

Модель "Мак-Кинси " так же важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.

 

Модель делового анализа PIMS

 

PIMS-подход состоит в  поиске инструкций, разработанных  на основе обобщенного опыта  преуспевающих и неуспешных компаний. С 1972 года была составлена база  данных из 450 корпораций, содержащая  анализ более чем 2800 деловых  подразделений. Статистический анализ  и компьютерное моделирование  базы данных обеспечивают компаниям-участникам  необходимую информацию и стратегические  указания, основанные на разнообразных  стратегических ситуациях в различных  отраслях. Для базы данных фундаментальными  являются две концепции:

 

1. Деловая единица(бизнес-единица) — подразделение, продуктовая линия или центр прибыли.

 

2. Обслуживаемый рынок  — часть общего рынка, на  котором конкурирует фирма.

 

PIMS-анализ оценивает: изменения  в конкурентной позиции фирмы;  стратегии, применяемые для ее  достижения; окончательную прибыльность.

 

Анализ показывает, что  на прибыльность предприятия постоянно  влияют три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию  фирмы, включая занимаемую долю рынка  и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность  уровня роста рынка и характеристик  потребителей. Все вместе эти переменные объясняют от 65 до 70 процентов вариантов  прибыльности рассмотренных предприятий. Назначение PIMS-проекта состоит в  применении этого опыта к решению  специфичных стратегических вопросов.

 

Результаты PIMS-проекта. Данный анализ обнаружил связи между  стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут  менеджерам понять и предвидеть влияния  стратегических решений и условий  рынка на эффективность деятельности компании.

 

Ограничения PIMS-модели. Некоторые  элементы PIMS-модели подвергаются критике - от определения методов сбора  информации и точности данных до беспричинных связей между ними. Критика эта  справедлива и предупреждает  о необходимости осторожного  использования полученных результатов. PIMS-анализ может дать пользователю ложное чувство точности и силы предвидения. Его следует рассматривать как  дополнительный источник идей для стратегического  планирования, используемый наряду с  собственным опытом, взглядами и  анализом.

 

Практическое применение. Довод о том, что структура  индустрии, конкурентная позиция предприятия, структура его затраты/прибыли/инвестиции и конкурентные стратегии, используемые им, существенно влияют на прибыльность, обладает сильной интуитивной привлекательностью.

 

Практики знают, что позиция  доминирующего рыночного лидера на растущем рынке с привлекательными возможностями получения доходов  и умеренной потребностью в инвестициях  принесет высокую прибыль. С другой стороны, предприятие, находящееся  на третьей или четвертой конкурентной позиции зрелого рынка с низкой нормой прибыли, получит низкую прибыль  или убытки. PIMS показывает, что названные  структурные показатели существенно  влияют на прибыльность предприятия, и  что компаниям следует искать конкурентные структуры и позиции, которые обеспечили бы им преимущества по прибыли.

 

SWOT анализ

 

SWOT- метод анализа в  стратегическом планировании, заключающийся  в разделении факторов и явлений  на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

 

Данный анализ является необходимым  элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении  любого уровня стратегических и маркетинговых  планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными  элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

 

PEST-анализ

 

(иногда обозначают как  STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления  политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании (рис. 7)