Конкурентоспособность организации: сущность, факторы определяющие

1. Конкурентоспособность  организации: сущность, факторы определяющие

В условиях конкуренции важнейшим  свойством фирмы является конкурентоспособность, и именно на ее обеспечение направлены усилия маркетинга.

Конкурентоспособность –  это способность конкурировать  за определенный объект, ограниченный ресурс и добиваться успеха в конкуренции с другими фирмами. Она означает способность прибыльно производить и реализовывать товарную продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других фирм – участников конкуренции на соответствующей рыночной нише.

Можно так же определить конкурентоспособность как способность  фирмы приобретать или удерживать определенную долю рынка как состояние и набор свойств фирмы, позволяющих ей эффективно вести конкурентную борьбу.

Конкурентоспособность фирмы  зависит от совокупности конкурентных сил рынка и от наличия конкурентных преимуществ.

Главное значение конкурентоспособности  – обеспечить достижение целей фирмы путем противодействия конкурентной борьбе.

Задачами конкурентоспособности  являются обеспечение фирмы покупателями и ресурсами, защита от соперничества конкурентов.

Конкурентоспособность –  понятие относительное и определяется в сравнении с конкурентами. Конкуренты могут быть действующими и потенциальными.

Конкурентоспособность можно  разделить на активную и пассивную. активная конкурентоспособность предполагает влияние на внешнюю среду, а пассивная – приспособление к внешней среде.

Источники конкурентоспособности  фирмы заключены во внутренних ресурсах фирмы, которые позволяют адаптироваться к изменениям внешней среды.

Внешним выражением конкурентоспособности  являются эффективные методы конкуренции, применяемые фирмой.

Для формирования конкурентоспособности  фирмы важны так называемые «критические факторы успеха» (КФУ) – небольшое количество самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успешную конкурентную позицию для организации. Плохие результаты в данных областях ведут к ухудшению деятельности компании в целом.

Существует четыре основных фактора формирования КФУ фирмы:

• Структура конкретной отрасли. Каждая отрасль по своей природе обладает набором КФУ, которые определяются особыми характеристиками отрасли. Одни отрасли являются капиталоемкими, другие – трудо- или интеллектоемкими;
• Конкурентная стратегия, позиция в отрасли и географическое расположение. Каждая компания в отрасли находится в уникальной ситуации, которая определяется ее историей и текущей конкурентной стратегией. Для небольших организаций в отрасли, в которой доминирует одна или две большие компании, действия, предпринимаемые этими основными компаниями, могут создать существенные проблемы. Конкурентная стратегия для небольшой фирмы может подразумевать занятие новой рыночной ниши, прекращение выпуска определенной товарной группы или перераспределение ресурсов среди различных товарных групп. Различия в географическом расположении могут вести к разным КФУ у компаний (например, различия в уровнях доходов населения в разных регионах).
• Факторы внешней среды. Изменения во внутреннем национальном продукте, экономике, политических факторах и демографической ситуации ведут к изменению КФУ различных отраслей и фирм.
• Временные факторы. Внутренние организационные условия часто становятся временными КФУ. Эти факторы относятся к областям деятельности организации, которые особенно важны для компании в конкретный период времени, так как показатели в данных областях опустились ниже пороговых. Например, сокращение кредиторской задолженности будет критическим фактором успеха компании, поставщики которой отказались отгружать продукцию до ее погашения.

Превосходство в КФУ представляет собой конкурентное преимущество фирмы. Наличие конкурентных преимуществ  определяет конкурентоспособность организации.

Конкурентное преимущество (КП) – это исключительная ценность фирмы, дающая ей превосходство перед конкурентами. Это свойство организации, которое позволяет ей лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей.

Традиционно выделяют два  вида конкурентных преимуществ: преимущества в издержках и преимущества дифференциации.

Преимущество в издержках  – способность производить аналогичный  товар с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Это преимущество достигается за счет использования эффекта от масштаба при расширении производства, за счет нововведений в технологии, позволяющих снижать затраты на единицу продукции, за счет стандартизации продукции, снижения затрат на каждом этапе цепочки создания ценности.

Преимущество дифференциации – способность производить уникальный товар или товар с особыми  свойствами, более эффективно удовлетворяющий  туже потребность, что и товар  конкурентов. Это преимущество создается  за счет нововведений в товаре, маркетинге, логистике, позволяющих добавить ценность к товару на каждом этапе цепочки  создания ценности.

Конкурентные преимущества можно классифицировать также по уровню формирования стратегии фирмы  на конкурентные преимущества на функциональном, бизнес- и корпоративном уровне.

Функциональные конкурентные преимущества заключаются в превосходстве организации в деятельности функциональных подразделений (производственного, финансового, маркетингового и других отделов). Все подразделения организации создают ценность (стоимость), и мы можем рассматривать фирму как набор видов деятельности, объединенных в цепочку создания ценности, включающую логистику, производство, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание.

Конкурентное преимущество на бизнес-уровне представляет собой преимущество перед конкурентами в области привлечения клиентов и включает в себя три основных типа: дифференциация, лидерство по издержкам и быстрое реагирование. Особое внимание должно уделяться выбору рыночных ниш и их защите. Набор конкурентных преимуществ бизнес-уровня может составлять конкурентное преимущество корпоративного уровня.

Конкурентные преимущества на корпоративном уровне представляют эффективное комбинирование бизнес-единиц фирмы, дающие превосходство перед конкурентами либо в большей устойчивости компании и более эффективном использовании внутренних ресурсов, либо в лучшем контроле над ресурсами.

Для обеспечения высокой  конкурентоспособности важно обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества.

Существует два подхода  к обеспечению устойчивого конкурентного  преимущества. Первый – защищенное позиционирование на рынке, согласно которому устойчивое преимущество заключается  в выборе и удержании рыночной ниши. Второй – создание уникальной ресурсной базы фирмы, когда устойчивые конкурентные преимущества обеспечиваются некопируемыми внутренними ресурсами фирмы.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке  и завоевания ими там сильных  позиций можно выделить следующие  основные факторы определяющие конкурентоспособность организации:

• Имидж фирмы;
• Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы;
• Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов);
• Уровень диверсификации производственно – хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов;
• Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса;
• Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР);
• Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска);
• Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны;
• Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок;
• Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет;
• Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей;
• Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения;
• Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей);
• Уровень рекламной деятельности;
• Уровень послепродажного обслуживания;
• Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.д.

В данном перечне указаны  только важнейшие направления исследования деятельности фирм – конкурентов, но его можно детализировать и дополнять. Собранную информацию целесообразно  представлять в виде таблицы, но с  соответствующими показателями.

2. Анализ конкурентоспособности  организации

Высокий уровень конкурентоспособности  рынка позволяет покупателю получить полное удовлетворение своих потребностей. Конкуренция заставляет продавцов постоянно корректировать комплекс маркетинга, активно осуществлять инновационную политику, благотворно действует на цены и дополнительные услуги, оживляет рынок.

Конкуренция это свойство присущее развитой рыночной экономике. Она выступает в роли определенного  раздражителя, заставляя субъекты рынка  активно действовать для достижения своих целей.

Во время анализа конкурентов  необходимо детально изучить все  параметры деятельности, оценивая не только текущую ситуацию, но и прогнозную.

При анализе конкурентов  необходимо:

• Определить тип конкурентного рынка;
• Выявить фактических и потенциальных конкурентов;
• Определить число, вид, размер конкурирующих фирм;
• Произвести расчет доли рынка конкурентов;
• Определить возможности конкурентов, их сильные и слабые стороны;
• Оценить конкурентоспособность товаров и фирмы;
• Проанализировать реакцию конкурентов на определенные маркетинговые действия;
• Прогнозировать поведение конкурентов на рынке.

В теории и практике сложилось  три направления анализа и  оценки конкурентоспособности экономических объектов.

Первое направление –  оценка конкурентоспособности на основе результатов экономической деятельности объектов анализа. Анализ и оценка конкурентоспособности в рамках этого направления могут проводиться с привлечением ограниченного числа крупных интегрированных показателей (размеры, динамика и структура инвестиций, инновационная активность, состояние платежного баланса и размер долга, и т.д.). Может быть использована и развернутая система показателей, раскрывающая отдельные стороны и характеристики конкурентоспособности организации, уточняющая уровень и динамику конкурентоспособности, а так же воздействующие на нее факторы представляющие дополнительные возможности для обоснованного прогнозирования конкурентоспособности.

Второе направление –  факторный подход к анализу и  оценке конкурентоспособности, предполагающий не просто выделение определенной совокупности показателей, характеризующих конкурентоспособность организации путем его сравнения по этим показателям с конкурирующей организацией, а раскрытие характеристик этих принципиально различающихся между собой показателей как особых факторов воздействия на конкурентоспособность. Каждый из факторов обладает только ему присущими возможностями воздействия на конкурентоспособность организации, которые меняются от одного к другому.

Третье направление –  стратегическая оценка. Комплексный  метод, основывается на применении групповых обобщающих показателей, учитывающий характер воздействия на конкурентоспособность стратегии, перспективных программ и планов руководства предприятия и эффективности их реализации.

Рассмотрим наиболее известные  методики оценки конкурентоспособности  организации, разработанные отечественными и зарубежными учеными:

• Методика, основанная на теории эффективной конкуренции. Данная методика дает наиболее полное представление о конкурентоспособности организации, охватывая наиболее важные аспекты ее хозяйственной деятельности.

Согласно теории эффективной  конкуренции наиболее конкурентоспособны те организации, на которых наилучшим  образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность их деятельности влияет множество факторов — ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого подразделения предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

• Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом эффективности инновационного проекта. Данная методика основана на теории эффективной конкуренции.

Для оценки конкурентоспособности  организации предлагается система  показателей: эффективности производственной деятельности, финансового положения, эффективности организации сбыта и продвижения товара, конкурентоспособности товара и эффективности инновационного проекта. Интегральный показатель конкурентоспособности определяется методом теории желательности и рассчитывается в виде средней геометрической взвешенной.

• Методика оценки конкурентной силы организации.

Согласно методике, для  оценки конкурентоспособности организации  менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ или недостатков (6-10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (используются шкала от 1 до 10). Для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации эти оценки суммируются. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.