Контроль и контроллинг в менеджменте

По фирме в целом на основании  прогнозируемых оборотов, расходов и  доходов планируются следующие  экономические показатели: объем  и структура оборота; структура и величина расходов; отношение прибыли к капиталу; отношение прибыли к нетто-активам; дивиденды; структура и объем программы инвестиций (вложений) и финансирования; объем и структура активов; объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность; налоговые отчисления; отчисления в резервные фонды.

Планируемые величины данных показателей  очень часто взаимосвязаны и  взаимозависимы, поэтому их планирование необходимо с целью превентивной корректировки политики фирмы, ее целей и задач в целом и отдельных подразделений в частности. После такого предварительного контроля в рамках системы контроллинга наряду с текущим контролем выполнения целей и задач по намеченным показателям также осуществляется непрерывная корректировка целей и самой деятельности фирмы, направленной на их достижение.

В российских условиях контроллинг  все чаще выступает как система  обеспечения выживаемости фирмы  в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга было связано с усложнением ориентации предприятия на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета многих социальных и экономических факторов. Уже стало очевидным, что контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного, стратегического и финансового менеджментов, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей компании. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга, руководству компании особенно нужна постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, каждого конкретного ее вида, точные калькуляции товаров, в которые внесены все непосредственные затраты на их производство. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка того, сколько клиент может и хочет заплатить за него.⁵

Поскольку контроллинг основывается на данных бухгалтерского и финансового учета, обычно именно сотрудники бухгалтерских служб или служб внутреннего аудита становятся сотрудниками служб контроллинга. Взаимосвязи между различными составными частями бухгалтерского учета весьма многогранны и управление ими нередко имеет важное значение для качества принимаемых решений, для успешного функционирования контроллинга.

Человеческий фактор играет немаловажную роль в контроллинге. Вследствие этого важная часть контроллинга, как и всего менеджмента, распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что в области управления персоналом контроллинг – это управление через согласование целей.

Каждый работник предприятия выполняет  определенный круг задач и достигает  поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также  имеет свои задачи, установленные  виды деятельности и цели. Все это разбивается на составляющие и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического обеспечения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и осознавать цель работы. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.

В данном разрезе контроллинг может  быть представлен и как обучающая  система, направленная на выявление  внутреннего потенциала, на использование резервов и способностей персонала.

В связи с этим следует различать  понятия «контроллинг» и «контроллер».

Контроллинг — это предмет деятельности соответствующего менеджера независимо от занимаемой им должности или иерархической ступени в управлении предприятием.

Контроллер — специалист, выполняющий функции и задачи контроллинга. В зависимости от размеров предприятия и принятого варианта⁶.

организации службы контроллинга в  качестве контроллера может быть и руководитель предприятия, и руководитель отдела (группы), и отдельный работник. При этом каждый из них выполняет определенный круг задач и достигает поставленную цель. Поскольку предприятие в целом также имеет свои задачи, установленные виды деятельности и цели, то и перед каждым отдельным работником ставятся определенные задачи. Тем самым контроллинг выполняется каждым работником самостоятельно. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера.

Служба контроллинга предоставляет  инструментарий для такой работы и обеспечивает консультации по его применению, регулирует процесс управления, следит за ходом менеджмента. Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника.

1. 1.2 Оценка использования контроля и контроллинга

Так, как функции менеджмента  «Контроль» и «Контроллинг» на практике, как правило, реализуются Службой Внутреннего Контроля предприятия, то для оценки использования данных функций, необходимо проанализировать эффективность функционирования этой службы.

Ниже приведена методика оценки эффективности работы Службы Внутреннего Контроля, разработанная научно техническим центром «Орион».

Методика основана на экспертной оценке основных параметров внутреннего контроля представлена в таблице 1.

 

Таблица 1 – Методика основана на экспертной оценке основных параметров внутреннего контроля

Оценка контрольной среды	Выставленный балл
1	2	3	4
Уровень профессиональной компетенции главного бухгалтера предприятия	Высокий	5
	Средний	3
	Низкий	0
Наличие и функционирование службы внутреннего аудита или отдела внутреннего контроля, соответствие их целей, задач, структуры масштабам деятельности организации	Да	5
	Частично	3
	Нет	0
Наличие и функционирование актуарного департамента или актуариев, соответствие их целей, задач, структуры масштабам деятельности организации	Да	5
	Нет	0
Работа с аудиторскими материалами, внесения изменений в учет, согласно рекомендациям аудиторов	Да	5
	Не всегда	3
	Нет	0
Наличие и соблюдение единой  методики учета в головном предприятии и его филиалах, структурных подразделениях (в т.ч. консолидированной отчетности)	Да	5
	Нет	0
Продолжение таблицы 1
1	2
Проведение проверок своих филиалов, структурных подразделений либо собственными силами (внутренний аудит, ревизионная комиссия), либо при помощи аудиторских фирм	Да	5
	Нет	0
2) Оценка системы учета
Наличие учетной политики	Да с раскрытием сведений об учете	5
	Да, с обобщенными данными	3
	нет	0
Соответствие критериев, отраженных в учетной политике, критериям, установленным законодательством, и применение положений учетной политики в учете	Соответствует	5
	Не соответствует	3
	Нет учетной политики	0
Способ ведения учета и подготовки отчетности	Автоматизированный	5
	Смешанный	3
	Ручной	0
Полнота и правильность отражения финансово- хозяйственных операций на счетах бухучета с учетом влияния на финансовый результат и налогооблагаемую базу (в соответствии с действующими нормативными положениями и учетной политикой и соблюдением методологии учета)	Да	5
	Нет, без влияния на финансовый результат	3
	Нет, с искажением	0
Своевременность отражения финансово-хозяйственных операций в бухучете	Да	5
	Нет	3
	Не всегда	0
Соблюдение предприятием установленного порядка подготовки и сроков сдачи отчетности	Да	5
	Не всегда	3
	Нет	0
Надлежащая организация подготовки и ввода информации в базу данных для расчета	Да	5
	Нет	0
3) Оценка контрольных процедур
Установление сроков сдачи внутренней отчетности в бухгалтерию предприятия	Да	5
	Не всегда	3
	Нет	0
Проверка правильности осуществления документооборота и наличия разрешительных записей руководящего персонала, регистрация входящих и исходящих документов на предприятии	Да	5
	Не всегда	3
	Нет	0
Продолжение таблицы 1
1	2
Визирование первичных документов на предприятии	Да	5
	Не всегда	3
	Нет	0
Документальное оформление контрольных процедур	Да	5
	Не всегда	3
	Нет	0
Работа с персоналом: проведение оперативных совещаний, внутрифирменной учебы	Да	5
	Не всегда	3
	Нет	0
Проверка правильности осуществления документооборота и наличия разрешительных записей руководящего пресонала регистрация входящих и выходящих документов	Да	5
	Не всегда	3
	Нет	0

 

 

Далее идет вычисление фактической  эффективности системы внутреннего  контроля, рассчитываемого по формуле (1):

 

, (1)

 

Оценка выносится в соответствии с нижеприведенными критериями в  таблице 2.

 

Таблица 2 – Оценка эффективности 

Оценка эффективности системы  внутреннего контроля	Эффективность системы внутреннего  контроля в процентах
Высокая	от 81 до 100 процентов
Средняя	от 41 до 80 процентов
Низкая	от 11 до 40 процентов
Внутренний контроль отсутствует	0 до 10 процентов

 

Эффективность деятельности службы внутреннего  контроля зависит от соблюдения общепринятых стандартов деятельности, а также выполнения нормативных требований. Требования руководства не содержат четких критериев и признаков, а также определенного набора ключевых показателей и индикаторов, позволяющих сделать объективное заключение об эффективности функционирования службы. Каждая организация самостоятельно определяет перечень параметров, характеризующих эффективность службы, разрабатывая процедуры расчета и оценки ключевых показателей с тем, чтобы получить объективную оценку.

1.3 Основные  виды контроля

Процесс контроля в менеджменте, принято  делить на три основных этапа:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Если смотреть с точки зрения управления персоналом, то этот вид контроля в менеджменте позволяет ответить на вопрос, можно ли с помощью данного штата сотрудников решить поставленные перед организацией задачи.

Предварительный контроль в большей  части ложится на плечи представителей кадровой службы, которым с помощью тестов и собеседований предстоит определить профессиональную пригодность сотрудников предприятия. Нужно также получить ответ на вопрос, знает ли персонал свои обязанности, права, понимает ли глобальные цели, стоящие перед организацией.

Еще одна составляющая предварительного этапа контроля в менеджменте – оценка финансовых и материальных ресурсов компании. Главные средства оценки финансовой сферы – такие документы, как бюджет или смета организации, а материальные возможности определяются проверкой состояния складских помещений, наличием сырья, гарантированностью поставок.

Следующим типом контроля на предприятии, является текущий контроль, который  проводится непосредственно в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры – усовершенствовать производственный процесс и максимально скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их. Есть две формы текущего контроля в менеджменте – стратегическая и оперативная. Оперативный контроль проводится в то же время, когда происходит выполнение основной работы, здесь происходит оценка распределения времени, соблюдения последовательности производственных операций, качества труда персонала. Что касается стратегической составляющей, она показывает эффективность использования ресурсов предприятия в рамках достижения глобальной цели.

Третий вид контроля в менеджменте  – заключительный, который производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее.

 

2 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФУНКЦИЙ КОНТРОЛЬ  И КОНТРОЛЛИНГ В ЗАО «СДТ»

 

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

ЗАО «СДТ» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке розничных товаров города Томмота, находящегося в Южной Якутии, Алданском районе.

Компания была основана в 1995 году, в то же время было заложено строительство магазина «Транзит - 1». Впоследствии в 2005 году, было завершено строительство второго магазина, в другом районе города. В данный момент, ЗАО «СДТ» является динамически развивающимся предприятием, были заключены договора на поставку продуктов питания из города Благовещенск, а также, в 2012 году, был заключен договор с фабрикой «Корс» города Владивостока, дающий предприятию права эксклюзивного дистрибьютора продукции данной фабрики, на территории города Томмота.

Организационная структура  предприятия обусловлена ее организационно – правовой формой. Единственным владельцем акций является генеральный директор компании, следовательно, он же и устанавливает основные цели компании, задачи которые необходимо реализовать, и лично организует их выполнение и осуществляет контроль.