Контроль и контроллинг в менеджменте

В 2005 году, в связи с  увеличением масштаба компании, была введена должность заместителя  генерального директора, в чьи обязанности  входит: поиск поставщиков и заключение договоров на поставку товаров, подборка и документальное сопровождение кадров, проведение инвентаризации и общего контроля работы коллективов.

В хозяйственной ведомости  предприятия находятся два магазина, специализирующихся на продаже товаров повседневного потребления. Недавно на обоих магазинах были введены должности заведующего, что позволило снизить загруженность высшего управленческого звена. В обязанности заведующего магазином входит: контроль деятельности продавцов и фасовщиков, прием товара и складирование, ведение внутренних документов учета и списания.

Текущая организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

 

Экономические результаты деятельности компании за 2012 год составили:

• валовая прибыль: 4521460 руб.;
• чистая прибыль: 2203012 руб.;
• рентабельность от основной деятельности: 28,07 %;

В качестве базы сравнения приведены показатели 2011 года:

• валовая прибыль: 4461060 руб.;
• чистая прибыль: 1978347 руб.;
• рентабельность от основной деятельности: 23,5 %.

Как можно увидеть, за исследуемый период валовая прибыль возросла на 1,35 %. Чистая прибыль в свою очередь возросла на 11,35 %. Что повысило рентабельность от основной деятельности на 4,57 %.

Это показывает, что основная деятельность предприятия, а именно продажа товаров повседневного потребления, является прибыльной, и приносит ежегодный доход, порядка двух миллионов. Также стоит отметить, что данный показатель имеет тенденцию к увеличению, что говорит о развитии данного предприятия.

2.2 Эффективность  менеджмента в организации

Так как эффективность  менеджмента в организации, а  также контроля и контроллинга в  ней крайне трудно измерить и выразить в общедоступных показателях, воспользуемся методикой, разработанной научно техническим центром «Орион»

Методика основана на экспертной оценке основных параметров внутреннего контроля, и представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Оценка эффективности системы внутреннего контроля

Оценка контрольной среды	Выставленный балл
1	2	3	4
Уровень профессиональной компетенции  главного бухгалтера предприятия	Высокий	5	5
	Средний	3
	Низкий	0
Наличие и функционирование службы внутреннего аудита или отдела внутреннего контроля, соответствие их целей, задач, структуры масштабам деятельности организации	Да	5	3
	Частично	3
	Нет	0
Наличие и функционирование актуарного департамента или актуариев, соответствие их целей, задач, структуры масштабам деятельности организации	Да	5	5
	Нет	0
Работа с аудиторскими материалами, внесения изменений в учет, согласно рекомендациям аудиторов	Да	5	3
	Не всегда	3
	Нет	0
Наличие и соблюдение единой  методики учета в головном предприятии и его филиалах, структурных подразделениях (в т.ч. консолидированной отчетности)	Да	5	5
	Нет	0
Проведение проверок своих филиалов, структурных подразделений либо собственными силами (внутренний аудит, ревизионная комиссия), либо при помощи аудиторских фирм	Да	5	5
	Нет	0
2) Оценка системы учета
Наличие учетной политики	Да с раскрытием сведений об учете	5		5
	Да, с обобщенными данными	3
	нет	0
Соответствие критериев, отраженных в учетной политике, критериям, установленным законодательством, и применение положений учетной политики в учете	Соответствует	5		3
	Не соответствует	3
	Нет учетной политики	0
Продолжение таблицы 3
1	2
Способ ведения учета и подготовки отчетности	Автоматизированный	5		3
	Смешанный	3
	Ручной	0
Полнота и правильность отражения  финансово- хозяйственных операций на счетах бухучета с учетом влияния на финансовый результат и налогооблагаемую базу (в соответствии с действующими нормативными положениями и учетной политикой и соблюдением методологии учета)	Да	5		3
	Нет, без влияния на финансовый результат	3
	Нет, с искажением	0
Своевременность отражения финансово-хозяйственных  операций в бухучете	Да	5		0
	Нет	3
	Не всегда	0
Соблюдение предприятием установленного порядка подготовки и сроков сдачи отчетности	Да	5		5
	Не всегда	3
	Нет	0
Надлежащая организация подготовки и ввода информации в базу данных для расчета	Да	5		5
	Нет	0
3) Оценка контрольных процедур
Установление сроков сдачи внутренней отчетности в бухгалтерию предприятия	Да	5	3
	Не всегда	3
	Нет	0
Проверка правильности осуществления  документооборота и наличия разрешительных записей руководящего персонала, регистрация входящих и исходящих документов на предприятии	Да	5	5
	Не всегда	3
	Нет	0
Визирование первичных документов на предприятии	Да	5	5
	Не всегда	3
	Нет	0
Документальное оформление контрольных процедур	Да	5	5
	Не всегда	3
	Нет	0
Работа с персоналом: проведение оперативных совещаний, внутрифирменной учебы	Да	5	3
	Не всегда	3
	Нет	0
Проверка правильности осуществления  документооборота и наличия разрешительных записей руководящего пресонала регистрация входящих и выходящих документов	Да	5	5
	Не всегда	3
	Нет	0

 

 

В качестве эксперта для проведения опроса, выступает заместитель генерального директора Бархатова Евдокия Борисовна.

После получения исходных данных, идет вычисление фактической эффективности системы внутреннего контроля, рассчитываемого по формуле (2):

 

  , (2)

 

В данном случае, фактическая эффективность системы внутреннего контроля составила: 80 %. Что согласно данной методике соответствует среднему уровню эффективности. Однако стоит отметить, что данный показатель находится на рубеже высокой и средней эффективности.

2.3 Использование функции «контроль»

Для удобства предоставления информации, об использовании функции  менеджмента «контроль», была составлена нижеследующая таблица.

 

Таблица 4 – Использование функции «контроль»

Вид контроля	Реализация	Фактическая реализация
1.Предварительный.                                 2.Текущий.                   3.Заключительный.	Разработка миссии и  системы целей.     Составление бизнес плана  на 2012 год.   Составление плановых показателей.     Разработка положений о должностных обязанностях.       Корректировка полномочий.     Корректировка целей компании.   Корректировка плановых показателей.   Проведение «планерок»   Подготовка отчетов  для информирования руководства.	Положение о миссии компании отсутствует, основные цели прописаны в уставе.   Составляется раз в  квартал.     Составляется, и происходит выбор оптимальных путей достижения.   Проводиться, утверждаются генеральным директором, ознакомление с положением заверяется подписью сотрудника.     Проводится в устной форме.       Проводится, путем совещания  управления.   Проводится, путем совещания руководства.   Не проводятся.     Подготавливаются, еженедельно.

 

Из приведенной таблицы, следует вывод, что функция контроля на данном предприятии используется достаточно широко, но имеется ряд недочетов, таких как: отсутствие положения о миссии компании; устная корректировка полномочий, вместо документальной; отсутствие планерок. 

2.4 Использование  функции «контроллинг»

Основное отличие контроллинга от контроля, заключается в характере  проведения. Контроль по своей природе  одномоментен, и служит для определения результатов деятельности, по факту ее выполнения. В свою очередь, контроллинг служит для постоянного контроля за деятельностью компании, то есть носит динамический характер.

В основном, контроллинг осуществляется с помощью постоянного контроля и анализа текущей документации, возникающей в процессе работы компании. Но, также, к нему можно отнести текущий надзор за деятельностью исполнителей, что присуще заведующим магазинами.

Текущая документация, используемая для контроллинга на данном предприятии, состоит из фактур на внутреннее перемещение товаров, книг списания, уценки и наценки.

Данные типы документов менеджеры  могут использовать для определения и контроля текущих операций, проходящих в подразделении. Основное отличие данных документов от других видов документации в том, что они составляются для каждой операции, по моменту ее совершения, что позволяет отразить в динамике количество и характер произведенных операций.

Текущее наблюдение, как уже описывалось  выше, проводится в основном заведующими  магазинами, что входит в их должностные  обязанности. Задача заведующего здесь состоит в том, чтобы контролировать деятельность своих подчиненных и корректировать ее, если это необходимо.

То есть, как можно увидеть, на данном предприятии функция менеджмента контроллинг, используется, но недостаточно полно, имеются неиспользованные ресурсы.

 

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНТРОЛЯ И КОНТРОЛЛИНГА В ЗАО «СДТ»

 

 

3.1 Сильные  и слабые стороны в использовании  контроля и контроллинга ЗАО «СДТ»

К сильным сторонам использования  контроля и контроллинга на данном предприятии можно отнести:

• высокую скорость и оперативность сбора данных, обусловленную малым масштабом предприятия и соответственно коллектива;
• низкую загруженность управленческого состава компании, основанную на малом масштабе;
• наличие единой методики учета в головном офисе компании и ее подразделениях;
• соблюдение предприятием и внутри него сроков сдачи отчетности;
• проверка правильности осуществления документооборота, и наличия разрешительных записей руководящего персонала;
• визирование первичных документов на предприятии;
• документальное оформление контрольных процедур;
• регистрация входящих и исходящих документов.

К слабым сторонам относятся:

• отсутствие у управленческого состава специального образования;
• отсутствие службы внутреннего аудита;
• не полное соответствие критериев отраженных в учетной политике критериям, установленным в законодательстве российской федерации;
• смешанный способ ведения учета и подготовки отчетности, вместо полностью автоматизированного;
• несвоевременное отражение финансово-хозяйственных операций в бухгалтерском учете;
• не всегда устанавливаемые сроки сдачи внутренней отчетности в бухгалтерию предприятия;
• редкое проведение следующих мероприятий: оперативные совещания и внутрифирменные курсы повышения квалификации.

3.2 План мероприятий  по улучшению использования контроля  и контроллинга в ЗАО «СДТ»

Для улучшения использования  контроля и контроллинга в рамках указанного предприятия, необходимо ликвидировать недостатки, выявленные при экспертном опросе:

Отсутствие на предприятии  положения о миссии. Данный недостаток обусловлен временем создания предприятия. В 1999 году, в практической деятельности такого документа как положение о миссии не существовало. Но в современных условиях, это важный документ, играющий ключевую роль в составлении задач компании. В целях оптимизации процесса целеполагания на предприятии, рекомендуется ввести данный документ.

Отсутствие у управленческого  состава специального образования. Данный недостаток, сильно снижает эффективность работы менеджеров данного предприятия, так как, не обладая специальным образованием, они вынуждены искать и разрабатывать уже существующие управленческие решения. Исправить данное положение может проведение следующих мероприятий: заочное обучение высшего руководящего состава компании, либо прием на работу квалифицированного менеджера.

Отсутствие службы внутреннего аудита. В целом, данная проблема обусловлена отсутствием на рынке труда города Томмота квалифицированных специалистов по бухгалтерскому учету, именно поэтому предприятие пользуется услугами внешнего аудитора, по договору оказания услуг, но так, как бухгалтер не состоит в штате организации, имеется риск утраты и данной службы бухгалтерского учета. Для предотвращения данной ситуации, рекомендуется следующее: поиск нового специалиста за пределами города, обучение нового бухгалтера от предприятия или принятие в штат текущего внешнего аудитора.

Не полное соответствие критериев отраженных в учетной  политике критериям, установленным в законодательстве Российской Федерации. Данная проблема, в основном заключается в не полном соответствии форм документов текущего бухгалтерского учета, формам, установленным в положениях о бухгалтерском учете Российской Федерации. Это не создает, каких – либо особенных проблем в документообороте организации, но замедляет его, так как приходится адаптировать данные к другим формам их представления. Чтобы этого не происходило, рекомендуется привести формы и критерии учетной политики предприятия в соответствие с законодательством Российской Федерации.

Несвоевременное отражение  финансово-хозяйственных операций в бухгалтерском учете. Данный недостаток, означает разрыв во времени между хозяйственными операциями, и составлением документов их удостоверяющих, что приводит к еще большим временным задержкам при составлении отчетности, и даже может привести к нарушению сроков сдачи отчетности в государственные органы. Для решения данной проблемы, рекомендуется: улучшить надзор за составлением документов, удостоверяющих проведение хозяйственных операций, и ввести наказания, за нарушение сроков их составления, к примеру лишения премии в размере 25 %.

Не всегда устанавливаемые  сроки сдачи внутренней отчетности в бухгалтерию предприятия. Данный недостаток, также, как и предыдущий, замедляет работу бухгалтерии предприятия, и может послужить причиной нарушения сроков сдачи отчетности во внешние инстанции.

Редкое проведение следующих  мероприятий: оперативные совещания  и внутрифирменные курсы повышения  квалификации. Курсы повышения квалификации, в основном направлены на повышения отдачи от труда каждого работника компании, и если квалификационный уровень персонала низок, то организация получает меньше отдачи, за ту же цену.

В свою очередь, оперативные  совещания, носят консультационный и координационный характер, позволяя руководителям и подчиненным, обмениваться мнениями в отношении текущей деятельности, и, что справедливо для руководителей, корректировать работу подчиненных. Как можно увидеть, данные мероприятия очень важны, для налаживания продуктивной работы коллектива компании, и пренебрежение ими, может привести к снижению эффективности работы организации.

 Для устранения  данных недостатков, рекомендуется  увеличить количество и периодичность оперативных совещаний, и ввести внутрифирменные курсы повышения квалификации, проводимые наиболее квалифицированным сотрудником компании.

3.3 Ожидаемая  эффективность от проведенных мероприятий