Контроль в управлении

Менеджер должен отслеживать  использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение  не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны  коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации  различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные  типы контроля используются компанией  одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки  зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности.

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и  управленческое поведение. Наилучшим  является сочетание напористости и  гибкости. Худший вариант – агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии со следующими принципами:

1. Контроль по результатам:

- коммерческой деятельности;

- поддерживающей деятельности внутри и вне фирмы;

2. Контроль за реализацией планов:

- мероприятия и ответственность;

- график;

- издержки;

- ресурсы;

3. Контроль за успешным ситуационным управлением:

- использование ситуационных факторов;

- стиль управления;

- объекты управления;

- методы и техника управления;

- творческий подход и напористость.

 

Контроль сам по себе не является конечной целью, он должен способствовать превращению человеческих возможностей в форму прибыльной услуги или продукта.

Попытки менеджмента  установить производственную субординацию в соответствии со своими требованиями стары, как сами организации. Далеко не всегда контроль является тираническим или осуществляется в явной форме. Особенно коварным радикалы считают относительно ненавязчивые и неличностные формы контроля: компьютерные телефонные центры, предполагающие жесткую технологическую заданность разговоров агентов с клиентами, или прием на работу высокопрофессиональных сотрудников, внутренняя ценностная ориентация которых гарантирует высокую степень соответствия требованиям менеджмента.

Другая сторона проблемы состоит  в том, что попытки ужесточения  контроля со стороны руководства могут встретить противодействие работников. Данное соперничество (как между менеджерами, так и между управляющими и персоналом) непременный атрибут любой организации.

Когда составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников, остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль. Слово “контроль" как и слово “власть" вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля. Понятие "контроль" как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование", кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление. Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный.

Контроль призван решать следующие  задачи:

- определение достигнутого уровня;

- анализ причин отклонения от  намеченных ориентиров;

- решение о внесении необходимых  изменений в деятельность организации; 

- оценка роли контроля при  принятии решений; 

- анализ позитивных и негативных  воздействий контроля;

- накопление опыта для последующей  выработки целей.

Некоторые организации создали целые системы контроля, их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи.

Так как планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования невозможен, руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента формирования целей и задач и создания организации.

 После выполнения мероприятий  по реализации целей предприятия  осуществляется сравнение между  плановыми и фактическими показателями. Обратная связь системы контроля  обеспечивает изменения "входа" чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе", то есть руководитель менеджер, оценивая информацию обратной связи, вносит изменения, как в цели, так и в процесс функционирования производственной системы, чтобы в конечном итоге получить требуемый результат.

Таким образом, система  с эффективной обратной связью обеспечивает поддержание выходных характеристик  на заданном уровне, несмотря на воздействие  внешних и внутренних отклоняющих  факторов. Обратная связь в системе  контроля дает возможность вовремя  исправлять негативные результаты, либо усиливать действие позитивных результатов.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает больший объем контрольной работы. Более того, в силу усиления конкурентных отношений, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем  
              Эффективность, структура, поведенческие и кадровые аспекты контроля

 

2.1 Эффективность и структура контроля, требования к эффективному контролю

 

Контроль, безусловно, является одним из главных факторов достижения результативности и эффективности  как всей организации в целом, так и каждого сотрудника.

Да, с одной стороны  внутренний контроль — призван помогать менеджерам, грамотно управлять бизнес-процессами. Основными целями системы внутреннего контроля являются:

- снижение финансовых  потерь;

- своевременная адаптация коммерческой организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

- сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов организации.

Но с другой стороны, желание руководителей добиться намеченной цели побуждает их к применению контроля, но в силу различных причин, будь, то некомпетентность руководителя или же его ошибка в конкретном решении, в последствии приводит к различным психологическим и иным последствиям.

Выделим несколько наиболее существенных принципов контроля, соблюдение которых обеспечивает его эффективность.

- контроль должен быть регулярным, он должен быть неотвратим как возмездие. Если подчиненный видит, что его контролируют от случая к случаю, он чаще надеется на авось, на то, что начальник забудет о задании и отчитываться не придется. Довольно распространенная поговорка советских времен «не спешите выполнять задание, возможно, его еще отменят» как раз и рассчитана на это.

- прозрачность контроля. Подчиненный должен точно знать параметры контроля, т.е. что именно подлежит проверке, за что нужно отчитаться.

- люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно оценивают их собственные усилия. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают организации в достижении ее интегративных целей. Тогда он будет стремиться соответствовать этим параметрам.

- единоначалие в области контроля. Важно, чтобы один параметр работы контролировал только один руководитель. Если одного исполнителя по одному и тому же вопросу контролируют два и более вышестоящих сотрудников, то весьма вероятна ситуация манипулирования руководителями, ссылки на другого руководителя в оправдании невыполнения задания.

- четкость постановки задачи облегчает контроль. Более того, чем детальнее стандартизирована и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль.

К примеру: в одном отделе компании контроль осуществлялся по формочке, которую заполняли исполнители. От них требовалось только внести свои показатели в соответствующие графы. Весь отчет занимал несколько минут. В другом отделе той же компании руководитель требовал с подчиненных отчет в свободной форме. В итоге сотрудники корпели над отчетами по несколько часов, расписывая в красках свои достижения. Руководитель также тратил немало времени, изучая творения подчиненных. Хуже всего было то, что он часто не мог сравнить успехи сотрудников между собой, так как каждый из них писал отчет по-своему[10,стр.503].

-  более важные задания нужно более тщательно контролировать. То, что подлежит более пристальному и детальному контролю, подчиненными воспринимается как более важное, и соответственно они уделяют выполнению данных заданий больше внимания.

- документальное сопровождение контроля. Контроль лучше осу-ществлять по письменным отчетам. Как уже упоминалось, отчеты лучше составлять по определенной форме, а не в свободном виде. Идеально, если отчет составлен на основе плана, тогда сразу понятно, что из запланированного выполнено, в каком объеме, в какие сроки.

Говоря о принципах  контроля, необходимо выделить то влияние  которое оказывает руководитель на подчиненного. От грамотной организации контроля на основе этих принципов, адаптируя их в коллектив можно добиться отлаженной работы всей организации. Но следует помнить что «перегибать палку» может привести к серьезным ошибкам, последствия которых, будут катастрофичными для управленческой деятельности.

Специалисты выделяют следующие  ошибки в организации внутреннего  контроля:

- контроль «по случаю». Контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. Тем не менее очень часто возникают ситуации, когда нарушения фиксируются, постепенно формируя «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Контроль должен быть постоянным, и очень плохо, если он при­урочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

- тотальный контроль. Он имеет еще один недостаток — он порождает небрежность, не являясь, как ни парадоксально, средством борьбы с нею. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает их ответственность.

- скрытый контроль. Несмотря на то, что он некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует в разных видах — от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида контроля — его неблагоприятное воздействие на морально-психологический климат коллектива. Подозрительность, постоянное чувство вины — это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе. Скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат[10,стр.504].

- контроль «любимого участка». Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою предыдущую работу другим. А это психологически трудно — ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.

Получив более высокую  должность, менеджеры очень часто  продолжают контролировать те участки, те вопросы, которые они курировали раньше. Прежде всего опасность в том, что, во-первых, менеджер «суживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что подлежит, а что не подлежит контролю. Соответственно наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения[10, стр.504].

Кроме того, если, получив  повышение, сотрудник продолжает контролировать свой «любимый участок», это чаще всего  означает, что новая должность  ему не по плечу.

- контроль-проформа. Начальник стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. А если какая-то ошибка и выявляется, то начальник исправляет ее сам — зачем портить добрые отношения, призывать кого-то к ответу? Такой руководитель либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.

- контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль считается успешным только в том случае, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено». Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа подчиненных сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка». Это иногда помогает, но если руководитель контролирует подчиненных из-за недоверия, то ему не следует ожидать доверия с их стороны[10,стр.503].

- контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту — чтобы разыграть ее, например, в качестве контраргумента при повышении оклада.

- поверхностный контроль. Это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Разумеется, он необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.