Контроль в управлении

·  оперативный,

·  статистический,

·  бухгалтерский.

Оперативный учет – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и  т.д.). Данные его используются для  текущего управления фирмой.

Статистический учет –  изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью  статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии  и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный  учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно  подтверждаются документально в  строго определенной форме.

Ольга Гаращенко – генеральный  директор группы компаний «Эксклюзив-консалтинг»  считает, что основной функцией управленческого  учета является обеспечение всех уровней организационной структуры  предприятия релевантной информацией  для разработки и принятия управленческих решений, а также обеспечение  их информацией для эффективного выполнения ими функций процесса управления.

Стратегические управленческие решения являются основополагающими  решениями, имеют особое значение для  развития организации, направлены на ее перспективу и сопряжены со значительной неопределенностью из-за влияния  неконтролируемой внешней среды. Они  принимаются высшим уровнем управления, требуют особой ответственности, так  как связаны с вовлечением  значительных ресурсов, и могут иметь  серьезные долгосрочные последствия  для организации.

Вид используемой информации зависит от уровня принимаемых управленческих решений и информационных потребностей, связанных с их разработкой. Стратегические управленческие решения несут в  себе наибольший риск для предприятия, так как их реализация будет осуществляться в будущем в условиях неопределенности внутренней и окружающей среды предприятия. К таким управленческим решениям должен быть применен механизм оценки риска управленческого решения.

Результаты стратегического  управленческого решения чаще всего  зависят от качества решения, нежели от быстроты его принятия, поэтому  они действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко. Они являются основой для  принятия тактических и оперативных  решений.

При подготовке информации для  стратегических решений должен использоваться стратегический управленческий учет.

Тактические и оперативные  решения отличаются от стратегических тем, что принимаются в более  определенной среде и направлены на задачи настоящего, а не на перспективу (хотя могут оказать влияние и  на будущее предприятия). Они принимаются  менеджерами среднего и низшего  уровня управления организацией, носят  ситуационный характер, действуют в  краткосрочной перспективе, зависят  от принятой в результате стратегического  планирования ассортиментной политики, структуры управления организацией, структуры производственных мощностей  и т.п.

Для разработки и принятия оперативных и тактических управленческих решений необходима организация  первичного учета и оперативного анализа исполнения производственных программ, планов по снабжению и  продажам, данных по отклонению в разрезе  центров ответственности и т.п.

Информационное содержание управленческого учета для целей  тактического и оперативного управления делится на функциональные составляющие: управленческий учет снабженческо-заготовительной  деятельности, производственной деятельности, финансово-сбытовой деятельности, организационной  деятельности. В большинстве случаев  для принятия оперативных и тактических  решений необходима информация настоящего и прошлого периода деятельности организации.

При постановке (организации) управленческого учета на предприятии  необходимо учитывать влияние существенных характеристик управления: функции, процессы, уровни управления и т.д. Уровень  управления – стратегический, тактический  или оперативный – определяет цели и, соответственно, выбор инструментария управленческого учета.

Реализация технологий на разных уровнях различна в организационном, методологическом и техническом  аспектах.

При организации стратегического  управленческого учета:

·  информационное обеспечение формируется для разработки стратегических управленческих решений;

·  целью организации является снижение опасности принятия ошибочных стратегических управленческих решений и уменьшение возможных негативных последствий нежелательного развития событий в ходе их реализации;

·  используется больше прогнозной информации, чем информации о прошлом и настоящем в хозяйственной деятельности экономического субъекта;

·  используется больше внешней, чем внутренней информации относительно предприятия;

·  используются методы экономико-математического моделирования, математической статистики, функционального анализа, методы экспертных оценок.

При организации системы  регулярного управленческого учета:

·  формируемое информационное обеспечение ориентировано на разработку и принятие оперативных и тактических решений, а также на эффективное выполнение функций управления: контроль, организацию, мотивацию и др.;

·  используется больше информации о прошлом и настоящем деятельности экономического субъекта;

·  используется больше внутренней, чем внешней информации относительно предприятия;

·  используются элементы метода бухгалтерского учета, методы планирования (бюджетирования), методы экономического и финансового анализа.

При использовании данной методики в компании следует руководствоваться  принципами ответственности, управляемости, достоверности, взаимозависимости, релевантности.

Контроль – процесс  определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и  результатах анализа. Контролировать можно цели, («цель/цель»), ход выполнения плана («цель/будет»), прогнозы («будет/будет»), развитие процесса («будет/есть»).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) – контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно также  классифицировать:

·  по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний или внешний),

·  основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

·  объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

·  регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

 

3. ПРОЦЕСС И  ТИПЫ КОНТРОЛЯ

 

Процесс контроля в общем  случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции  контроля (всеобъемлющая система  контроля «Controlling» или частные  проверки).

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса  управления).

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный; средства ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность  проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений  действительных и предписанных.

5. Установление идентичности  расхождений (обнаружение, количественная  оценка).

6. Выработка решения, определение  его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка  проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ  отклонений, локализация причин, установление  ответственности, исследование возможностей  исправления, меры по устранению  недостатков).

Для принятия решения о  контроле и организации процессов  контроля могут иметь значение ряд  критериев:

1. Эффективность.

·  Предотвращение недостатков.

·  Выполнение обязательств.

2. Эффект влияния на  людей.

·  Удовлетворение.

·  Обучение.

·  Доверие.

·  Страх.

3. Задачи контроля.

·  Качественная оценка недостатков.

·  Количественная оценка недостатков.

·  Устранение недостатков.

4. Границы контроля.

·  Соблюдение установленных законом обязанностей по проведению проверок.

·  Соблюдение прав контролируемых.

·  Соблюдение прав контролирующих.

Контрольные системы могут  анализировать довольно широкий  класс явлений: от измерения выходов  организации до измерения организационного поведения. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет  оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в  результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление  об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и  является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную  оценку работы отделений фирмы, что  важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения  между отделениями. Они могут  устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются  определенные проблемы их использования  в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит  от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь  равнозначных решений по ценовым  ресурсам. Это очень важно для  главного офиса компании со многими  отделениями.

Рыночный контроль – основа планирования портфеля, так как сравнение  скоростей возврата инвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки компанией  деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При  этом компания должна оценивать или  прогнозировать достижение соответствующих  целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти  показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение  менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных  преимуществ, они одновременно мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях  – высшие менеджеры, сбытовики, производственники  и т.д. Однако когда есть затруднения  в оценки деятельности (например, в  сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование  контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования  поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы  достижения результатов. Правила и  процедуры являются руководствами  к действию. Они указывают, что  должно быть сделано, и таким образом  стандартное поведение дает предсказуемый  результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование  в противоположном случае.

Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они  определяются структурой организации  и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено  тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями  и функциональными органами.

Стандартизация – очень  важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с  тем, чтобы обеспечить на них высокое  качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется  с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные  выходы стандартизируются по специфическим  критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает  эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать  использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение  не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны  коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов  фирмы. Эта форма контроля, когда  работники сами устанавливают нормы  и результаты своего поведения. Такой  контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации  различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные  культуры, и такая ситуация подрывает  связи между ними. Контроль со стороны  коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так  как нет времени для учета  этих организационных изменений.

На практике различные  типы контроля используются компанией  одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Чтобы результаты контроля можно  было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки  зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего  в разрезе года. Это оценивают  на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так  и вспомогательной деятельности.