Контроль в управлении

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание  напористости и гибкости. Худший вариант  – агрессивность и вялость. Таким  образом, объекты контроля целесообразно  классифицировать в соответствии со следующими принципами:

1. Контроль по результатам:

·  Коммерческой деятельности.

·  Поддерживающей деятельности внутри и вне фирмы.

2. Контроль за реализацией  планов.

·  Мероприятия и ответственность.

·  График.

·  Издержки.

·  Ресурсы.

3. Контроль за успешным  ситуационным управлением.

·  Использование ситуационных факторов.

·  Стиль управления.

·  Объекты управления.

·  Методы и техника управления.

·  Творческий подход и напористость.

Анализ лежит посредине  между контролем и планированием  в «кольце управления».

Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

Анализ итогов хозяйственной  деятельности фирм рекомендуется проводить  последовательно по следующей схеме:

1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).

2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).

3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).

4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).

5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.

6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.

7. Отражение результатов в форме отчета.

Основные разделы анализа:

·  анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);

·  анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;

·  анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.

Анализ дополняется прогнозами:

·  ожидаемых изменений, ограничений;

·  интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);

·  препятствий;

·  а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы)

Радикальные теоретики менеджмента, такие как П. Томпсон и Д. Макхью утверждают, что проблема контроля в управлении выходит за рамки  нейтральной, чисто технической  проблемы. Они признают необходимость  контроля, направленного на поддержание  умеренной эффективности деятельности организации. Однако большинство попыток  установления всеобъемлющего контроля со стороны менеджмента, с их точки  зрения, отражают фундаментальные различия в ролях управленцев и работников на производстве.

Контроль сам по себе не является конечной целью, он должен способствовать превращению человеческих возможностей в форму прибыльной услуги или  продукта.

Попытки менеджмента установить производственную субординацию в соответствии со своими требованиями стары, как сами организации. Далеко не всегда контроль является тираническим или осуществляется в явной форме. Особенно коварным радикалы считают относительно ненавязчивые и неличностные формы контроля: компьютерные телефонные центры, предполагающие жесткую  технологическую заданность разговоров агентов с клиентами, или прием  на работу высокопрофессиональных сотрудников, внутренняя ценностная ориентация которых  гарантирует высокую степень  соответствия требованиям менеджмента.

Другая сторона проблемы состоит в том, что попытки  ужесточения контроля со стороны  руководства могут встретить  противодействие работников. Данное соперничество (как между менеджерами, так и между управляющими и  персоналом) непременный атрибут  любой организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенной  работы можно сделать следующие  выводы:

Деятельность менеджеров – процесс непрерывного выполнения управленческих функций. Функции подразделяются на основные и конкретные.

Функция контроля принадлежит  к общим функциям. Ее сущность –  сопоставление реально достигнутых  результатов с запланированными и выявление причин расхождений. Таким образом, функция контроля связана с функциями планирования, анализа и учета. Отдельные ученые выделяют контроль в отдельный блок.

Контроль классифицируется:

·  по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

·  основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

·  объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

·  регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Существует рыночный и бюрократический  виды контроля. Возможен контроль результатов, контроль за реализацией планов и  контроль успешного ситуационного  управления.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Бодди Д., Пейтон Р.  Основы менеджмента. СпБ.: 2000.

2. Гаращенко О. Организация  управленческого учета.// Эпиграф. 2005–№2.

3. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: 1995.

4. Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993.

5. Гольдштейн Г.Я. Основы  менеджмента: Учебное пособие,  изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

6. Друкер Питер Ф. Практика  менеджмента. : Пер. с англ.: Учеб. пособие. М.: 2000.

7. Кибанов А.Я. Менеджмент  – наука управления. М.: 1997.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.  М.: 1995.