Контроллинг и другие инновации в современном менеджменте.

                                         Задания.

1. Теоретическая часть.

Контроллинг и другие инновации в современном менеджменте.

  Понятие и сущность контроллинга. Контроллинг как оперативная система управления предприятием. Контроль – важнейшая составная часть контроллинга. Виды контрольных функций и их основные элементы.

2. Практическая часть.

 Рассмотреть существующую на  торговом предприятии практику  подготовки и принятия управленческих  решений: виды управленческих  решений, кто персонально готовит  проекты этих решений, кто отвечает  за их реализацию, кто контролирует  исполнение решений и т.п. Схематично  изобразить процедуру принятия  решений на предприятии. Проанализировать  достоинства и недостатки процедуры  принятия решений. Сформировать  предложения по совершенствованию  системы принятия управленческих  решений на данном предприятии.

 

 

Оглавление

1. Контроллинг и другие инновации в современном менеджменте 4

1.1. Сущность контроллинга 4

1.2. Виды контроллинга 6

1.3. Методы принятия управленческих решений в контроллинге 7

1.4. Контроль как важнейшая составная часть контроллинга 12

1.5. Место службы контроллинга в структуре предприятия 14

2. Совершенствования системы принятия управленческих решений на предприятии 18

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 27

 

 

 

 

1. Контроллинг и другие инновации в современном менеджменте

1.1. Сущность контроллинга

 

Контроллинг (от англ. tocontrol – контролировать, управлять, что от франц. – реестр, проверочный список). Сам термин пришел к нам из Германии, в США и Англии применимо название «управленческий учет», однако термин «контроллинг» более информационно емкий, т.к. контроллинг как явление включает в себя не только учетные функции, но и весь спектр управление процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

[1, c. 12].

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия управленческих решений.

Основная  цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций [3, c.22]:

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Структура контроллинга представлена обычно следующими разделами[22]:

1. Установление целей – определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
2. Планирование – превращение целей предприятия в прогнозы и планы.
3. Оперативный управленческий учет  - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана.
4. Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии, так как при высокой степени изменения экономической среды необходим все больший объем информации для принятия управленческих решений, и задача контроллинга – информационная поддержка управления.
5. Мониторинг – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление текущих отчетов о результатах работы, сравнение целевых результатов с результатами фактически достигнутыми.
6. Контроль – занимается фиксированием и оценкой свершившихся фактов в деятельности предприятия. При этом в системе контроллинга не просто фиксируются факты, а происходит перспективный, опережающий контроль.
7. Анализ планов, результатов и отклонений – обеспечивается всеми предыдущими элементами системы контроллинга.
8. Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений – происходит на основе всестороннего анализа. Здесь определяются альтернативы действий предприятия и оцениваются с точки зрения достижения целей предприятия.

Таким образом, основной задачей контроллинга является нацеливание системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Из-за своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия и комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

1.2. Виды контроллинга

 

Так как цели предприятия разделяются  на 2 основные группы: стратегические и  оперативные, то для их достижения контроллинг необходимо разделять на стратегический и оперативный [15, c. 39].

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Его цель – обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели.

Установление стратегической цели начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. При анализе  внешней среды изучаются: рынок  капитала, рынок сырья и материалов, рынок технологий, рынок труда, экологическая, социально-политическая и экономическая  сферы, конкуренты. При анализе внутренней среды оцениваются выпускаемая  продукция, маркетинг, людские и  технологические ресурсы, организационная структура, территориальное расположение, финансовое состояние предприятия.

Аналитическую информацию периодически передают руководству  для принятия управленческих решений.

Цель  оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношений затраты – прибыль. Основными подконтрольными показателями здесь являются рентабельность, производительность и степень ликвидности капитала и предприятия.

Главными  задачами оперативного контроллинга являются:

• руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование)
• определение узких и поиск слабых мест для тактического управления
• определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями
• сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений
• анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов
• мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния предприятия.

3. Методы принятия управленческих решений в контроллинге

 

Одной из важнейших задач контроллинга является поддержка принятия управленческих решений. Управленческие решения обеспечивают как минимум одну из функций управления: планирование, организация, мотиваций и контроль, и состоят из ряда задач: от определения миссии предприятия до выяснения нужд и потребностей подчиненных. Однако, при всем многообразии решаемых задач, все управленческие решения можно разделить на 2 группы [13, c. 49]:

1. По степени стандартизации

- Запрограммированные решения – принимаются в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Для принятия таких решений в системе контроллинга необходима стандартная унифицированная информация и соответствующие критерии принятия управленческих решений (решение об окладе нового сотрудника).

- Незапрограммированные – принимаются в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем (решение о маркетинговой стратегии предприятия, инвестициях и т.п.). Контроллинг здесь носит творческий характер, исходная информация и критерии принятия решения исходят из конкретной ситуации.

2. В зависимости от уровня определенности в окружающей среде

-  Ситуация определенности: точно известны все возможные варианты действий и их результат

        -  Ситуация риска: точный результата неизвестен, но есть вероятность каждого результата

        - Ситуация неопределенности: нельзя оценить даже вероятности возможных результатов

Существует 4 основных подхода к изучению процесса принятия решений по признаку рациональности:

1. Классический (рациональный). Согласно этому подходу, менеджер может четко поставить цель, существует полная система предпочтений, определяющая выбор оптимального решения, достижим правильный результат. Здесь роль контроллинга состоит в предоставлении максимально полной и точной информации, расчете показателей, нахождении оптимума. Внутри данного подхода находятся следующие теории: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру, матрице БКГ и т.п.)
2. Принцип ограниченной рациональности (по Г. Саймону). Основывается на том, что абсолютной рациональности не существует из-за недостатка времени, денег, ограниченности информации, неполноты набора альтернатив. Целью менеджера здесь является достижение не максимального, а удовлетворительного результата, а основной задачей контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности, т.е. установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.
3. Принцип эффективного управления (по Питерсу и Уотермену) основывается на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, не учитывает неэкономические цели предприятия, приводит к отсутствию гибкой политики, ограниченности сфер применения, отсутствию эксперимента и низкой скорости деятельности. В рамках этого подхода внимание уделяется координирующей роли контроллинга, повышается роль мониторинга и практически отсутствует задача поиска оптимума.
4. Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия (теория политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры); психология же определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а само решение – как концепцию, формирующуюся там же. Данный аспект важен для разработки структуры контроллинговой отчетности, выбора релевантной информации и ее анализа при принятии решений.

Теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений является синтезом всех подходов, согласно которому принятие решений является не одномоментным действием, а долгим процессом, происходящим последовательно, с помощью всех сотрудников и любой информации. После накопления критической массы исходного материала принятие решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое. Инкременталистский подход поддерживает систему информационной открытости, что обеспечивает понимание и поддержку сотрудников и повышает гибкость предприятия, так как процесс решения начинается с самого начала, параллельно с его принятием. Теория конфигураций состоит в том, что все факторы, влияющие на принятие того или иного решения, образуют конфигурации, отражающие реальную ситуацию. Т.е. данная теория предлагает решать каждую возникающую проблему с помощью той теории, которая наиболее для нее подходит (адекватна ситуации). Для удобства все факторы, определяющие принятие управленческих решений можно разделить на три группы

[18, 20,24]:

1. Объективные (факторы, связанные с внешней средой): экономические, демографические, природные, юридические, научно-технические, культурные и т.п.
2. Факторы, связанные с особенностью решаемой управленческой задачи: сложность, время, количество участников, их цели и интересы, значимость затрат и результатов, риск, новизна, альтернативы, взаимосвязь с другими аспектами деятельности предприятия, срочность
3. Факторы, связанные с особенностями предприятия и руководителя: цели и стратегии предприятия, размер, структура, степень централизации, технологии и продукция, диверсификация, квалификация персонала, корпоративная культура, стиль управления.

На основании  анализа этих факторов происходит выбор  модели принятия управленческого решения, которая предполагает наличие определенных критериев.

Выбор критериев  зависит, прежде всего, от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации. В общем виде все критерии принятия решения можно разделить на полностью рациональные и на полностью иррациональные. Первым соответствуют количественные критерии (максимизация прибыли), вторым – качественные (престиж фирмы).

Наиболее  универсальными являются количественные критерии принятия управленческих решений (качественные определяют специфику конкретной ситуации), к которым относятся:

1. Критерии принятия решений об объеме и структуре выпуска. Они важны для составления производственной программы, и заключаются в анализе узких мест производства и сбыта. Здесь основным критерием является удельная маржинальная прибыль или упущенная выгода (с помощью линейного программирования).
2. Критерии принятия решения «производить или покупать», выбор которых зависит от загрузки мощностей: если они недогружены, следует учитывать прирост переменных издержек, если полностью загружены – к переменным затратам  необходимо прибавить упущенную выгоду.
3. Критерии принятия решений при определении нижней границы цены на продукцию. Предприятие должно знать, какова минимальная цена, по которой оно может позволить себе производить и продавать продукцию. Цена на любой вид продукции не должна быть ниже переменных затрат на ее производство, а маржинальная прибыль по всем видам продукции – меньше постоянных затрат. При этом для дополнительных контрактов (при недогрузке мощностей) также важны только переменные затраты, при появлении узкого места возникает упущенная выгода, что увеличивает нижнюю цену предприятия.
4. Критерии принятия решений при ценообразовании. Если целью предприятия является завоевание максимальной доли рынка, следует установить минимальную цену, что снизит прибыль в краткосрочном, но увеличит в долгосрочном периоде, или проводить политику дифференциации цены для различных групп потребителей с помощью скидок.