Контроллинг и другие инновации в современном менеджменте.

Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции и упущенной  выгодой, а максимальная – наличием уникальных достоинств и ценами конкурентов. Кроме этого, важное значение имеют параметры качества товара, сроки выполнения заказа, информация о товаре (доведение до потребителя) и т.п. Все эти факторы изучаются при принятии решений о ценообразовании. Здесь служба контроллинга тесно связана с отделом сбыта.

5. Критерии принятия решений в управлении материальными потоками предприятия. Без запасов невозможно бесперебойное производство, а их чрезмерное количество замораживает капитал и увеличивает затраты на хранение, необходима их оптимальная минимизация. Это требует анализа следующих проблем: формирование общей модели управления запасами с учетом динамики поставок; определение оптимальных размеров заказа, размеры допустимого дефицита отдельных запасов и наличие, и размер резервного запаса. Все эти проблемы решаются с помощью методов линейного программирования.

4. Контроль как важнейшая составная часть контроллинга

 

Процесс контроля – это деятельность субъектов  контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств  и технологии контроля [18]. Он состоит из содержательной, организационной и технологической составляющих. Содержательная составляющая процесса контроля указывает на непосредственно контролирующие действия и предмет контроля, организационная показывает последовательность осуществления контроля с учетом управленческой иерархии, технологическая определяет сами методы контроля.

Цель  контроля заключается в проведении всех работ по разработке и выполнению управленческих решений в деятельности предприятия на единой основе для снижения рискованности, неопределенности и вероятности ошибок на всех этапах управленческого процесса.

 Содержание  контроля проявляется в выполняемых  им функциях 

[23, с. 45]:

- диагностическая: определение текущего состояния выполнения решения и его соответствие планируемому;

- ориентирующая:  показывает подчиненным исполнителям  важность того или иного аспекта  или действия в процессе реализации  решения;

- обратная  связь: обеспечивает возможность  для руководства влиять на  процесс реализации управленческого  решения;

- стимулирующая: предполагает максимальное использование средств выполнения и их резервов, как материальных, так и моральных;

- корректирующая: позволяет при практическом выполнении  принятого решения при необходимости  менять само решение, его отдельную  составляющую, направление или способ  его выполнения, так как именно  практическим выполнением в итоге  проверяется правильность принятого  решения;

- педагогическая: воспитывает исполнительскую дисциплину при умелом построении системы контроля.

Известны  различные виды контроля и признаки их классификации

[8, 11, 15, 17]. В качестве последних могут выступать особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношения субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля и др. Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (в специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый).

Процесс контроля включает четыре стадии[11, с. 72]:

  I.   Определение нормативных значений подконтрольных показателей;

   II. Организация фиксации полученных результатов, формирование базы данных;

   III. Анализ нормативных и полученных показателей для выявления степени достижения;

   IV. Формирование корректирующих действий по результатам проведенного анализа.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью и основной частью внедрения контроллинговых функций на предприятии, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить постоянный контроль.

 

5. Место службы контроллинга в структуре предприятия

 

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии включают в себя вопросы организации службы контроллинга, варианты ее внедрения на предприятии, определение ее структуры и целевых функций. Служба контроллинга является специальным структурным подразделением предприятия наряду с бухгалтерией, планово-экономическим отделом и службой сбыта. Так как основная функция службы контроллинга – анализ и управление затратами и прибылью, то она должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

Обычно формирование и становление  службы контроллинга на предприятии проходит следующие этапы:

1. Рабочая группа из 3-4 человек, выполняющая роль аналитической службы и предоставляющая руководству оперативную информацию о состоянии затрат, составляет отчеты, прогнозирует финансовые показатели и т.п.
2. Налаживание связей службы контроллинга с другими службами предприятия на базе информационного сотрудничества.
3. Расширение штата службы контроллинга за счет увеличения ее влияния и необходимости более тщательного контроля затрат.

Служба  контроллинга изначально ставится в более привилегированное положение по сравнению с другими службами, т.к. те обязаны поставлять ей необходимую информацию, что может взывать негативное отношение со стороны других служб, особенно планового отдела. Следует заметить, что функции и задачи планового отдела – расчет затрат и финансового результата по цехам, видам продукции и предприятию в целом, составление плановых и фактических смет и т.п. Для службы контроллинга основной является аналитическая работа, включающая не только констатацию текущего момента, но и решение стратегической задачи улучшения экономической работы.

При сравнении  выполнения задач контроллинга тремя вариантами организации контроллинговой деятельности на предприятии можно сделать следующие выводы:

1. При создании группы в составе планово-экономического отдела, занимающейся решением контроллинговых задач, снимаются возможные противоречия службы контроллинга и ПЭО, получаются качественные полезные результаты на основе высокой квалификации работников и налаженных связей. Но традиционность мышления ПЭО может тормозить контроллинговую деятельность, отсутствует альтернативность решений и анализа, все работы по контроллингу выполняются во вторую очередь, после текущей работы, что снижает ее эффективность.
2. При создании временной группы из специалистов всех финансово-экономических отделов, работающей периодически над решением контроллинговых задач, повышается качество и полнота отчетов из-за взаимных консультаций специалистов, но работа идет медленно, практически отсутствует ответственность работников, возникают проблемы с координацией расчетов и сбором данных и конфликты интересов начальников разных отделов и директора. При таком варианте реальна угроза невыполнения стратегических целей.
3. Создание специализированного отдела контроллинга переводит аналитическую работу на постоянную основу, можно увеличивать детальность расчетов и выводов, работа по сбору данных и расчетам продвигается быстро и качественно, документооборот совершенствуется, есть персональная ответственность за выполнение такой работы. К отрицательным сторонам можно отнести долгий период установления связей с другими службами, особенно с ПЭО, что можно устранить грамотной политикой руководства.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.

                            Структура и состав службы контроллинга:

В службе контроллинга, состоящей из 3 – 4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, не отвергающие командный принцип работы отдела в целом. Опыт внедрения контроллинга на предприятиях показывает рациональность следующего состава службы контроллинга:

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, знакомый с организацией ПЭО и бухгалтерии. Кроме того, ему необходимо разбираться и в технологических вопросах работы предприятия. Он несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы, подчинен заместителю директора по экономике (финансовому директору) и непосредственно Генеральному директору.

Контроллер – куратор  цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия. При большом количестве цехов следует иметь в штате 2 –3 таких специалистов. В его обязанности входит разработка форм сбора и сбор аналитической информации по цехам, обработка и анализ полученных данных, расчет аналитических показателей работы цехов, прогнозирование выручки, затрат и прибыли, анализ отклонений, выявление их причин и составление аналитических отчетов с экспертизой управленческих решений.

Контроллер – специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющей теорией и инструментами контроллинга. Таких специалистов при больших объемах работы также может быть несколько, отдельно для работы с бухгалтерией (сбор данных) и для непосредственно контроллинговой работы. Кроме сбора данных, в их обязанности входит контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга, разработка предложения по оптимизации учетного процесса, экономическая экспертиза управленческих решений.

Контроллер – специалист по  информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, знающий документооборот на предприятии и способный автоматизировать контроллинговую работу на предприятии, что минимизирует искажения, ошибки и злоупотребления при сборе информации. Основными обязанностями такого специалиста являются оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах, выбор варианта автоматизации, расчеты и обоснование затрат по автоматизации, разработка форм, оптимизация документооборота, координация работы отдела автоматизации и службы контролинга, оценка качества функционирования существующих систем автоматизации и улучшение работы этих систем.

 

2. Совершенствования системы принятия управленческих решений на предприятии

 

Общество  с ограниченной ответственностью «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» (ООО «ТРИ») создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 02.08.1998 г. ООО «ТРИ» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основе действующего Устава общества и законодательства РФ с 10 февраля 1994 года, с целью продвижения различных строительных материалов из республики Узбекистан в РФ.

В 1996 году был открыт магазин строительных и хозяйственных товаров по адресу: 2-ой Муринский проспект, д.19 (Аренда КУГИ), который функционирует и в настоящее время. В 2001 году открылся специализированный магазин по продаже ковров и ковровых изделий производственного объединения «Витебские ковры» республики Беларусь по адресу: ул. Орбели, д.8. Однако, из-за существенного роста аренды в период 2006-2008 г. пришлось закрыть этот магазин, так как торговая деятельность в этом помещении стала экономически нецелесообразна.

В настоящее  время, от арендованной площади по адресу: ул. Орбели, д.8, в соответствии с договором  КУГИ №02-А003592 от 15.12.2000 г. на срок до 2017 года, пришлось отказаться. Розничная  торговля ковров и ковровых изделий  была перенесена в магазин хозяйственных  и строительных товаров ООО «ТРИ».

ООО  «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» в настоящее время осуществляет, в основном, три вида деятельности:

- оптовая  торговля;

- розничная  торговля;

- сдача  помещений в аренду (субаренду).

Розничная торговля хозяйственными, строительными  и ковровыми изделиями осуществляется  в магазине, расположенном по адресу: 194156, СПб, 2-ой Муринский проспект, д.19, арендованном нами у КУГИ в соответствии с договором аренды № 02-А003766 от 29.08.2001г.

Магазин расположен в помещении  общей площадью 590 м2, имеет 8 торговых залов, в которых представлен ассортимент различных товаров более, чем 5000 (пяти тысяч) наименований. Торговое предприятие ООО «ТРИ» специализируется на реализации следующих товаров (розничная торговля): лакокрасочные и строительные материалы, бытовая химия, канцелярские товары, ковры и ковровые изделия, электротовары, сантехнические товары, мебель, карнизы, постельное белье, посуда а также обои, пленки и клеенки и т.д.

Персонал ООО «ТРИ» подразделяется на:

1) административно-управленческий  персонал, который представлен главным  бухгалтером, бухгалтером, бухгалтером-кассиром, директором магазина.

2) торгово-оперативный персонал - старший продавец, продавцы и кассир.

3) вспомогательный персонал - грузчик и уборщица.

Не смотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время  директор ООО «ТРИ», имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном итоге получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками ООО «ТРИ» без его непосредственного участия. Но директор не успевает их решать. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен, то их решение откладывается.