Контроллинг как современная концепция управления фирмой

 

Глава 2. Методологические основы контроллинга

 

 

2.1 Методы и инструменты  контроллинга

 

В публикациях, посвященных контроллингу, описывается множество его методов и инструментов, которые требуют систематизации и классификации. Можно выделить общие методы контроллинга, присущие многим наукам: анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т. д.⁶ Также методы и инструменты контроллинга можно классифицировать по видам контроллинга: стратегические и оперативные, по функциональным областям деятельности предприятия и по управленческим функциям.

Классифицируем методы оперативного контроллинга, упоминаемые в управленческой литературе, в соответствии с функциональными областями деятельности предприятия.

5. Маркетинг: методики ценообразования; анализ областей сбыта; анализ скидок; анализ объема заказов; бенчмаркинг; анализ отклонений.
6. Производство: планирование загрузки мощностей.
7. Снабжение: управление цепочками поставок (SCM - Supply Chain Management) - система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками; АВС-анализ; анализ отклонений.
8. Логистика: оптимизация размеров партий готовой продукции; планирование потребности в материалах; оптимизация объемов заказа при закупе; анализ отклонений.
9. НИОКР, инвестиции: статические и динамические методы инвестиционных расчетов.
10. Финансы: финансовый анализ показателей деятельности (анализ финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности); EVA (Economic Value Added); SVA (Shareholder Value Added); CVP-анализ; бюджетирование; учет затрат по центрам учета и отчетности, по местам возникновения, по продуктам/услугам, клиентам; маржинальный анализ (метод учета сумм покрытия, ступенчатый расчет сумм покрытия); позаказный метод распределения затрат, попроцессный метод распределения затрат; «standard-costing»; «target- costing»; факторный анализ себестоимости; анализ отклонений.
11. Персонал: структура численности; движение персонала; эффективность труда; издержки на персонал; эффективность кадровых мероприятий.

Среди методов и инструментов стратегического контроллинга превалируют методы стратегического планирования и анализа: STEP-анализ; анализ отрасли и конкуренции; анализ конкурентных сил Портера; анализ КФУ; анализ движущих сил в отрасли; SWOT-анализ; построение стратегических карт; матричный анализ (БКГ, GE, ADL); анализ кривой обучаемости; анализ кривой опыта; портфельный анализ; BSC; анализ цепочки ценностей; стратегический анализ жизненного цикла продукта; разработка сценариев развития; описание и анализ бизнес-процессов; управление по целям; GAP-анализ; анализ ключевых компетенций; имитационное моделирование; сетевое планирование.⁷

Несмотря на то, что вышеперечисленные методы и инструменты принадлежат и другим наукам, особенность контроллинга в том, что он интегрирует эти методы в единую систему, обеспечивающую достижение целей организации.

Многие авторы отождествляют контроллинг с управленческим учетом. Рассмотрим, чем отличаются управленческий учет и контроллинг. Основная задача управленческого учета - своевременное предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений (информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений). Функции же контроллинга шире: планирование, организация, мотивация, контроль, информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений, координация, интеграция, аналитически-методическая. Управленческий учет предоставляет комплексную информацию о текущем состоянии дел с элементами оперативного планирования, одной из функций контроллинга является стратегическое планирование, разработка долгосрочных прогнозов, возможных сценариев развития организации. Если основная задача управленческого учета - предоставление информации, то задача контроллинга еще и выявление отклонений, анализ причин этих отклонений и формулировка предложений по возможным корректировкам стратегических и тактических планов предприятия в соответствии с меняющимися условиями внешней среды. Одна из функций контроллинга - аналитически-методическая, заключающаяся в поиске, разработке и внедрении новых инструментов, методов, методологий, что не свойственно управленческому учету.

Таким образом, управленческий учет - информационное обеспечение контроллинга. Помимо управленческого учета, контроллинг объединяет и другие виды учета в организации (бухгалтерский финансовый, управленческий, налоговый, статистический) в единую учетную систему, являющуюся информационным обеспечением системы контроллинга.

Остановимся подробнее на следующих инструментах контроллинга: бюджетирование, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), анализ отклонений.

Balanced Scorecard - система сбалансированных показателей, позволяющая выразить стратегию организации в конкретных показателях, оценить ее эффективность с помощью финансовых и нефинансовых показателей (в этом ценность системы), касающихся следующих перспектив:

• financial perspective,
• customer perspective,
• internal business process perspective,
• learning and growth perspective.

BSC - инструмент стратегического контроллинга. Стратегия организации, выраженная в перспективах и показателях BSC, должна поддерживаться бюджетированием. Тем самым осуществляется «связка» стратегического управления с тактическим (инструментом которого является бюджетирование), тактические цели должны способствовать достижению целей стратегических.

Бюджетирование - инструмент оперативного контроллинга. Бюджетирование наиболее эффективно при финансовой структуре предприятия, организованной в виде центров финансовой ответственности (ЦФО) (которые выделяются, основываясь на организационной структуре предприятия). Как правило, выделяют четыре типа ЦФО (в зависимости от того, на какие показатели может влиять непосредственно этот центр ответственности и его руководитель): центр прибыли, центр выручки, центр затрат, центр инвестиций. Бюджет - это план деятельности организации, выраженный в количественных показателях. Формы бюджетов организация разрабатывает сама с учетом собственной специфики, нормативно они не установлены.

Еще одним инструментом контроллинга является анализ отклонений и их причин, который позволяет оценивать эффективность проведенных мероприятий с точки зрения достижения стратегических целей и своевременно вносить корректировки в текущие и стратегические планы (проактивное управление, свойственное контроллингу).

2.2 Формирование системы  контроллинга в организации

 

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.⁸

Факторы, являющиеся основанием - побудительным  мотивом - для создания системы контроллинга в организации:

• ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
• отсутствие согласования целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных  факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

• плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
• сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
• перегруженность отдельных подразделений;

• организация некоторых служб "под человека".

• Продукция:

• устаревшие модели и номенклатура продукции;

• несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

• плохие перспективы выпускаемой продукции. Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

• необоснованно большие запасы материалов на складе. Персонал:

• восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

• неуверенность сотрудников в завтрашнем дне. Оборудование:

• устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
• отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя. Система информационного обеспечения и отчетность:
• отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
• заполнение документов вручную;
• ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
• недостоверность информации;
• отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
• отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или обработанных деталей, т.е. накапливаются "омертвленные" деньги и удлиняется время исполнения заказа, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.

В научной литературе выделяют три  наиболее распространенных подхода к формированию системы контроллинга.⁹

При первом подходе руководители предприятия принимают решение создать систему контроллинга как институт, в том случае если системы контроллинга не было на предприятии и организовать самостоятельную службу контроллинга с определенными целями, задачами и функциями.

Второй подход означает изменения  в существующей системе контроллинга, т.е. дополнение функций, задач, инструментария, в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде.

Третий  подход позволяет реорганизовать и  совершенствовать систему контроллинга, т.е. позволяет в определенной степени использовать преимущества предыдущего подхода и пересмотреть философию контроллинга на предприятии.

Под алгоритмом создания и внедрения  системы контроллинга следует понимать определенный порядок или последовательность процесса ее формирования и внедрения на предприятии.

Формирование  и внедрение системы контроллинга на предприятиях представляет собой систему организационно-экономических мер, осуществляемых поэтапно в последовательности, проиллюстрированной на рис.3.

Рисунок 3 -Основные этапы формирования и  внедрения системы контроллинга на предприятиях

Содержание  мероприятий на каждом этапе конкретизировано в виде алгоритма на рис. 4.

 

 

 

 

 

Рисунок 4 Алгоритм создания и внедрения системы контроллинга на предприятиях

 

I этап "Формирование концептуальных основ системы контроллинга на предприятии" включает:

♦ формирование философии контроллинга (определение принципов, целей, задач, функций, методов и инструментов контроллинга);

♦ информационное и технологическое обеспечение системы контроллинга.