Контроллинг в системе менеджмента

2. По полноте включения затрат в себестоимость:

• по полной себестоимости;
• по усеченной себестоимости.

3. По интерпретации понятия затрат:

• по фактической себестоимости;
• по нормативной себестоимости;
• по плановой себестоимости.

4. По характеру данных:

• о прошлом;
• о настоящем;
• о будущем.

5. По целям формирования данных:

• для контроля;
• для оперативного управления;
• для планирования.

Наиболее часто используемые и известные методы контроллинга:

• AC (absorption costing) - метод учета полных затрат.
• ABB (Activity Based Budgeting) - функционально-стоимостное бюджетирование (процессно-ориентированоое бюджетирование).
• ABC (Activity Based Costing) - функционально-стоимостной анализ, метод определения стоимости.
• ABM (Activity Based Management) - метод функционально-стоимостного управления.
• BPI (Business Process Improvement) - концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования.
• BPM (Business Process Management) - управление бизнес-процессами.
• BSC (Balanced Scorecard) - система сбалансированных показателей.
• Betta-testing - бетта –тестирование.
• Benchmarking - система учета информации о конкурентах.
• CK (cost-killing) - метод управления затратами с целью минимизации.
• CVP (Cost Value Profit) - анализ взаимоотношения издержек, дохода и прибыли.
• CRM – (Маркетинг отношений с клиентом) - система учета и управления взаимоотношениями с потребителями.
• CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка.

Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что  дает возможность интегрировать  взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия  начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.

• CFROI (Cash Flow Return on Investment) - скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.
• "Standard-costing" – Учет по плановой себестоимости.
• "Direct -costing" - Учет по усеченной себестоимости.
• "Target -costing" – Учет себестоимости и цены товара формированной на основе маркетинговых расчетов.
• EAD (Expense-Activity Dependence) – матрица соотношения деятельности и расходов.
• EVA (Economic Value Added) - добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании.
• ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов, планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование.
• ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).
• eEPC - графическое моделирование.
• IDEF (IDEF=ICAM) (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition) - графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов.
• IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - внутрифирменная оценка деятельности.
• JOCAS (job order cost accounting system) - позаказный метод распределения затрат.
• MVA (Market Value Added) - критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.
• MAP (Method for Analyzing Processes) - метод анализа процессов.
• MRP (Material Requirements Planning) - автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента "производство".
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) - автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов "производство", "логистика".
• NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость.
• OLAP-analysis - технология, предоставляющая инструменты быстрого многомерного анализа данных.
• ORGWARE – технология, построение иерархии управления компанией - перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента "структура".
• PCAS (process cost accounting system) - процессный метод распределения затрат.
• PPA (Process Perception Analysis) - анализ восприятия процессов.
• PQM (Process Quality Management) - управление качеством процессов VC (variable costing) - метод учета переменных затрат.
• PQC (poor-quality cost) - затраты на неудовлетворительное качество.
• RBP (Reengineering Business Process) - реинжиниринг бизнес-процессов.
• SVA (Shareholder Value Added) - приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного капитала после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции.
• SCM (Supply Chain Management) - Управление цепочками поставок - система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.
• VBM (Value-Based Management) – управление, нацеленное на создание стоимости.
• WORKFLOW - моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента "логистика" (кто, кому, в какие сроки поставил) наряду с количественными характеристиками.

Для лучшего понимания, где и какие методы контроллинга целесообразно использовать, лучше делить их по тем двум аспектам, на которые делится вся деятельность контроллинга: стратегический и оперативный.

Говоря о методах  контроллинга, нельзя не упомянуть  более подробно о нескольких наиболее популярных в современном менеджменте.

1. Управление по целям  - стратегический метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Согласно изобретателю Питеру Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Работу управления по целям осуществляет «Система KPI», что наиболее часто переводят как «ключевые показатели эффективности». KPI это система измерения поставленных целей путем создания специфических показателей, связанных с целью, то есть образуемых исходя из ее содержания и того, насколько близко организация к ней подошла. Система позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени, а также дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

2. Процессный расчёт затрат - этот оперативный метод отличается от остальных методов расчета затрат тем, что позволяет точно распределить косвенные затраты на конечные продукты по принципу возникновения этих затрат, либо на издержки подразделений предприятий в зависимости от целей расчёта. К примеру, чтобы сделать расчёт затрат на персонал во всех подразделениях, надо сделать список всех операций, в которых заняты работники. Потом из отдельных операций составляются отдельные части работы предприятия. Далее измеряется время на проведение каждой операции и выполняется учёт количества таковых операций в отдельных частях работы предприятия. Затраты каждой части работ имеют временную связь с затратами работников, и это позволяет определить себестоимость единицы затрат работников. Аналогично рассчитывается себестоимости единицы конечной продукции.

3. Сбалансированная система показателей (ССП) - является инструментом как стратегического, так и оперативного управления. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли, с точки зрения достижения цели, он действует. Это основная идея метода, благодаря которой он стал технологией управления и обеспечения высокой эффективности. Этот метод делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как: степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. В принципе, рассматриваемая система тоже использует уже известную по управлению по целям систему KPI. Преимущество ССП перед управлением по целям состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате структурно-логическую схему действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. В этой системе обычно используются четыре базовые перспективы с целью декомпозиции составленной стратегии, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

• финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании),
• клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты),
• процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов),
• персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых  элементов:

1. список стратегических задач, логически связанных с поставленными целями;
2. список сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность рабочих процессов предприятия и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
3. целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
4. списки используемых методов для контроля и оценки деятельности в ходе ССП руководителей различных уровней.

Более детальный обзор  современных методов контроллинга и анализ особенностей их применения в практике управления предприятиями представлен автором во второй главе работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА  И ЕГО МЕСТО В УПРАВЛЕНИИ

 

 

Точно так же, как от задач, поставленных перед контроллингом, зависят его методы, взаимосвязаны  функции контроллинга и его место в управлении.

Очень важно заметить, что в разных условиях и на разных уровнях управления функции контроллинга будут очень разные, однако, в общем, получается следующий список:

1. Установление целей – определение качественных и количественных целевых показателей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
2. Планирование – создание прогнозов и планов для достижения целей предприятия. Для процесса планирования создается нормативно-справочная база, определяются объем и структура необходимой информации, разрабатываются методики составления планов по времени и содержанию.
3. Оперативный управленческий учет – отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения действующего плана.
4. Система поставок информации. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Контроллинг является поставщиком достоверной, полной и понятной информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.
5. Мониторинг – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми результатами.
6. Анализ планов результатов и отклонений направлен на оценку результатов прошлого, определения происходящего в настоящее время и возможности предприятия добиться своих целей в будущем. С учетом полученных данных контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.
7. Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия.

 

Рис. 3. Роль контроллинга в процессе управления

 

Общей функцией контроллинга является координация усилий каждого  подразделения предприятия и  отдела управленческой системы на достижение

целей, которые ставит перед собою предприятие в  производственной, финансовой и управленческой деятельности.

Находясь на пересечении  учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг  занимает особое место в управлении организацией. Он используется в бюджетировании, оперативном планировании, стратегическом планировании, в учёте и анализе затрат, планировании инвестиций и финансирования, страховой деятельности, информационном обеспечении, координационной деятельности, контроле подразделений, контроле продукционной программы и взаимодействии с налоговыми органами. Все это говорит о сложности его использования и необходимости в квалифицированном управленческом персонале, однако его использование должно быть залогом успеха на рынке для любой фирмы.

Изучая функции управления, важно помнить, что они постоянно усложняются. Так, сегодня обычное планирование трансформировалось в проблемно-ориентированное. Сбыт продукции трансформировался в маркетинговую деятельность, финансовый и управленческий учет стали интегрированной системой контроллинга. И из этого следует, что важность, а значит и место различных систем и методов управления постоянно меняются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СТАНОВЛЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА В РОССИИ

 

Современное состояние  контроллинга в России характеризуется  явным уклоном в оперативный  контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической  компоненты привело к микро-кризису  в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и  в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется  планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1-3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.