Контрольная работа по дисциплине "Основы управления персоналом"

     

Относительная доля рынка обозначает соотношение собственная доля рынка к доли рынка самого главного конкурента. В этом случае в центре внимания находятся сумма чистой прибыли, списании и отчислений в резервы. Однако часто этот строго количественный и соотнесенный с одноразмерными главными осями метод подходит лишь для грубых аналитических целей. Известная во всем мире консультационная фирма (Маккинси) усовершенствовала исходную идею Portfolio и очень существенно дополнила ее путем введения качественных критериев оценки, куда могут быть включены аргументы самых различных взаимосвязей (политики, техники, коммерсанты, экономисты, социологи, юристы и т.д.).

Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в следующей очередности: сначала ставятся цели (цель инвестиционного мышления), затем производится поиск подходящих стратегии (путей) и в заключение определяются необходимые ресурсы (средства).

Эта очередность предполагает основную предпосылку, что мир остается в перспективе стабильным и, следовательно, прогнозируемым. Лишь долгосрочно стабильные окружающие условия гарантируют то, что ориентированные на продолжительность преимущества конкурентной борьбы можно определить в форме стратегических целей.

Кроме возможного конкурентного давления (исключение составляет, например, государственная монополия) все более значительную роль приобретает скорость технического прогресса, в связи с которой амортизационные периоды, например для технических установок, машин, компьютеров и т.д., резко сократились за последние 20 лет.

В информационном обществе с огромными дигитализированными, частично управляемыми с помощью сателлитов сообщениями, содержащими изображения и управляемые данные для технических установок, краткосрочность будет и далее возрастать. Здесь действует принцип: "У кого есть данные, тот и властвует!"

Поэтому современное стратегическое планирование больше не означает перераспределения финансовых средств на уровне руководства организации. Оно все более становится постоянным изучением бизнеса и возможностей его развития (см. табл. 2.2). При этом на переднем плане стоит поиск пути, базирующийся в первую очередь на существующих персональных, технических средствах производства, управляемых с помощью ЭВМ процессах и финансовых ресурсах. При этом с целью сохранения стратегической гибкости предпринимается попытка избежать путей, которые могут завести в тупик.

1. Финансовое планирование	2. Долгосрочное планирование	3. Классическое стратегическое  планирование	4. Современное стратегическое планирование
годовой бюджет функциональная сущность	многолетний бюджет анализ отсутствия определенного товара на рынке стратегическое распределение ресурсов	детальный анализ ситуации и оценка конкуренции оценка стратегических альтернатив динамическое распределение ресурсов	поиск преимуществ конкуренции в существующих сделках значительные модели прогнозирования для разработки сценариев организация с высокой стратегической гибкостью сложившаяся культура фирмы

Табл. 2.2.. Фазы развития стратегического планирования

   Форсирование поиска новых возможностей развития бизнеса осуществляется посредством ограниченного количества представлении о цели. При этом учитываются не только количественные, но прежде всего качественные аспекты. Качественные представления о цели соответствуют по их характеру мировоззрению, которое возникло из понимания собственной культуры фирмы. Сформулированные в виде ведущих идей, они способствуют тому, что вытекающие из наличия существующих ресурсов стратегии конкурентной борьбы и инвестиций ориентируются в перспективе на желаемое направление. Примеры для ведущих идей:

высокая инновационная сила в производстве;

способность быстро приспособиться к изменившимся обстоятельствам окружающего мира;

проработавший много лет состав сотрудников с высокой идентификацией со своим заданием и хорошим потенциалом для загруженности, восприимчивостью ко всему новому.

Первый шаг - описание исходной ситуации и стратегических проблем - представляет собой начало процесса стратегического планирования. Здесь необходимо получить ответы па вопросы:

• как проявляют себя изменения па релевантном рынке?
• каковы сильные и слабые стороны организации? (Вся организация в целом, сферы ее деловой активности по отдельности, центр прибыли, отделы, группы, такие ресурсы, как капитал, машины и другие средства производства.)
• существуют ли возможности для расширения? (Покупки, учреждение новых предприятий, интенсификация существующей деловой активности.)
• как выглядят рынки сегодня, и как они будут выглядеть в будущем?

Перечисленные выше вопросы в рамках второго шага ведут к анализу, причем наряду с экологическими признаками (шансы/угрозы) исследуются и предпринимательские признаки (сильные и слабые стороны). Дополнительно должны быть проанализированы средства-пути-цели организации и "абстрактные" цели-пути-средства.

Ответ па вопрос о предпринимательской концепции занимает центральное место. В предпринимательской концепции, являющейся важнейшим стратегическим блоком, формируются все решения и действия в смысле будущего развития дела - с надеждой на успех - это третий шаг.

Перечислим основные критерии предпринимательской концепции:

• вид сферы (продукты, рынки, технологии);
• целевые группы внутри страны и за рубежом (клиенты, власти, поставщики, объединения и т.д.);
• экономические цели (выручка, доход с оборота, доход с общего капитала и т.д.);
• культурные масштабы и общественные обязательства;
• ассортиментная политика (широта и глубина предложения);
• политика в области цен и качества;
• коммуникационная политика (работа с общественностью, реклама, стимулирование сбыта);
• политика в области сбыта;
• закупочная политика.

Из предпринимательской концепции можно вывести "стратегический блок", который дает ответ на вопрос: "Как нужно делать дело?"

Согласно этому в определенной степени существует возможность реализовывать дело в различных формах.

На больших предприятиях и в концернах, где дела ведутся децентрализованно, как раз на этом месте каждому исполнительному директору, начальнику отдела, заведующему отделом прибыли и т.д. вменяется в обязанность проявлять предпринимательскую активность. Существуют лишь общие условия (= предпринимательская концепция). Инструменты блока должны будить творческие и высвобождать потенциальные силы. Формула должна звучать так: "Столько централизма, сколько необходимо, и столько децентрализма, сколько только возможно!" Это важный фактор для предпринимательского успеха.

Для стратегического планирования решающими являются следующие шаги. Перед началом самого процесса планирования следует дать определение нерешенных общественно-политических вопросов и их значения для собственной организации. Затем необходимо сформулировать или проверить стратегические цели (цели-пути-средства / средства-пути-цели). Далее нужно сформулировать и утвердить предпринимательскую политику. Вслед за этим следует непосредственная процедура планирования с распределением планов мероприятий, их обсуждением и оценкой. Эффективное функционирование организации можно обеспечить па длительное время лишь в том случае, если интересы работодателей и работополучателей в целом будут согласовываться друг с другом посредством заключения компромиссов.

Целью стратегического планирования кадров является забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов.

Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации. Оно должно учитывать отдельные последствия в развитии персонала. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций на персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или па уровне предприятия являются типичными сферами применения стратегического кадрового планирования.

Стратегическое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений деятельности:

1. Прогнозирование спроса - оценка будущих потребностей  в рабочей силе на основе  корпоративных и функциональных  планов и прогнозов будущих уровней деятельности.

2. Прогнозирование предложения - оценка предложения рабочей  силы на основе анализа текущих  ресурсов и их наличия в  будущем, с учетом потерь за  счет текучести.

3. Прогнозирование потребностей - анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделей, где это возможно.

4. Анализ производительности  и издержек - с целью выявления  необходимости увеличения производительности  и снижения издержек.

5. Планирование деятельности - разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.

6. Бюджетирование и контроль - составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.

Стратегическое кадровое планирование ставит своей целью научное обоснование кадровых проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде. Рассмотрим подробнее основные направления стратегического кадрового планирования.

Прогнозирование спроса.

Искусство прогнозирования состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой прогнозирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы прогнозирования - от самых простых до сложных, многофакторных моделей.

Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее (см. табл. 2.3.).

                                                                                     Таблица 2.3. Прогноз спроса

	Год	Количество работников		Отношение контролер: рабочие
		Рабочих	Контролеров
Факт	-3	I500	150	1:10
	-2	I800	180	1:10
	Последний год	2000	180	1:11
Прогноз	Следующий год	2200	200	1:11
	+2	2500	210	1:12
	+3	2750	230	1:12

 

Привлекательность метода экстраполяции состоите его общедоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Приемы изучения работы могут быть использованы тогда, когда есть возможность применить рабочие измерители для подсчета времени, которое должно затрачиваться на каждую операцию, и требуемого количества труда. Исходным пунктом для промышленной компании является производственный бюджет, подготовленный на основе измерения возможного объема продаваемой продукции компании в целом либо объемов выпуска для каждого из ее подразделений. Используя нормы времени, составляют бюджет производительного времени. Затем норму времени на выпуск одного изделия умножают на плановый объем выпуска и получают плановый фонд времени на данный период. Полученный фонд времени делят на фонд времени одного работника и получают требуемое количество работников. Необходимо также учесть абсентеизм и прогнозный уровень простоев. Приведем наиболее упрощенный пример такой процедуры:

план выпуска на год	20 тыс. изделий
норма времени	5 часов
плановый фонд времени на год	100 тыс. часов
годовой фонд времени 1 рабочего (допуская нормальное количество сверхурочных часов, абсентеизм и простои)	2 тыс. часов
требуемое количество основных рабочих	50 человек

 

Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются прежде всего руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Данная служба разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.