Контрольная работа по "Экономическому анализу предприятия в сфере сервиса"

 

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

 

 

 

 КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономический анализ предприятия с сфере сервиса»

вариант №6

 

 

                                                                           студентки 5 курса, группы 0611,   

                                                                                     

 

 

 

 

Проверил:

 

 ______________________

                ^{Ф.И.О. преподавателя}

«_____»______________ 2013 г.

 

 

                                                 Санкт-Петербург

                                                           2013 г. 

• Содержание.

•   1. Задание 1. Функционально-стоимостный анализ

  2. Задание 2

  3. Задание 3

  4. Задание 4

  5. Задание 5

Список литературы.

• Задание 1. Функционально-стоимостный анализ

 

В настоящее  время существуют различные мнения об эффективности применения функционально-стоимостного анализа (ФСА) или в английской аббревиатуре Activity Based Costing (ABC). Одни пользователи считают  ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения, как в методическом плане, так и в плане использования программных средств его поддержки. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Целью данной статьи является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа и подходов к его применению  с помощью программных средств при решении конкретных задач анализа и управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

 

Функционально-стоимостной  анализ позволяет выполнить следующие  виды работ:

 

• формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии;
• определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
• проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов;
• проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг; определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат; сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия; анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия и др.

 

Методология функционально-стоимостного анализа

 

Функционально-стоимостной  анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС)  -  метод  определения  стоимости  и других характеристик  изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и  ресурсов,  задействованных  в  производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.

 Метод ФСА разработан  как "операционно-ориентированная" альтернатива  традиционным  финансовым  подходам. В частности в  отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

• предоставляет  информацию  в  форме, понятной  для  персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
• распределяет накладные  расходы  в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для    совершенствования деятельности предприятий - достичь   улучшений  в  работе предприятий по  показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:

• «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
• глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM); непрерывное улучшение (Kaizen);
• реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Как правило  ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных  показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных  показателей,  характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

  Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций  по   увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

   Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

  Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии.

  Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода  можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

• сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
• выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;
• сократить время, необходимое для выполнения функций;
• устранить ненужные функции;
• организовать совместное использование всех возможных функций;
• перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что  вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами  бизнес-процессов.

  В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

   Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии системы   бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах.

  В этом случае полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистическую систему бюджетов.

Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ABM ).

 ФСУ - это метод, который включает управление затратами на основе применения более точного отнесения затрат на процессы, процедуры, функции и продукцию.

Совместное  применение ФСА/ФСУ-методов позволяет  не только точно определять затраты, но и управлять ими.

   Построение функционально-стоимостных моделей осуществляется на основе применения методологической и технологической взаимосвязи между IDEF0- и ФСА-моделями.

   Авторы неоднократно писали о сущности функционального моделирования на основе методологий IDEF0/SADTи его практическом применении в консалтинговых проектах на ряде российских предприятий.

   Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают финансово-хозяйственную деятельность предприятия, как множество последовательно выполняемых  функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов  функций IDEF0-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На Рис. 1 (в электронной версии отсутствует) представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой  видно, что Ресурсы (Затраты) в ФСА-модели - это входные дуги, дуги управления и  механизмов в IDEF0-модели (см. Рис. 2), Продукты (Стоимостные объекты) ФСА-модели - это выходные дуги IDEF0-модели, а Действия  ФСА-метода - это Функции в IDEF0-модели.

   На более низком уровне, а именно, уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах:

1. Функция  характеризуется  числом, которое  представляет  собой стоимость или время выполнения этой функции.

2. Стоимость  или время функции, которая  не  имеет  декомпозиции, определяется разработчиком модели.

  Стоимость или время функции, которая  имеет  декомпозицию, определяется, как   сумма   стоимостей (времен)  всех    подфункций    на    данном    уровне декомпозиции. 

 

Непосредственно связь методов функционального  и стоимостного моделирования реализовали некоторые производители программных CASE-средств (например, BPwin). Следует отметить, что вBPwin реализован упрощенный вариант ФСА-метода. В тоже время, в программном продукте EasyABC ФСА-метод реализован полностью, но программная поддержка взаимосвязи  между IDEF0-моделью и ФСА-моделью в явном виде отсутствует.

 

Применение  ФСА-модели для оценки деятельности предприятия

 

В общем случае ФСА-моделирование и оценка по полученной ФСА-информации технологий работы любого предприятия, позволяет решить следующий круг задач:

• формализовать   технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия;
• выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнес-процессы и функции подразделений и  должностных лиц предприятия;
• провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц;
• оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками; снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест;
• повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

В настоящее  время явно выделились следующие  типы оценки деятельности предприятия:

• обобщенная оценка деятельности предприятия по основным, вспомогательным и управляющим бизнес-процессам;
• оценка загрузки структурных подразделений и должностных лиц, а также эффективности вариантов перераспределения элементов (функций) между и внутри бизнес-процессов;
• оценка деятельности предприятия с целью получения релевантной информации для оперативного управления;
• оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности.

Проведение  различных типов  оценок деятельности  предприятия на основе применения ФСА-информации, полученной с помощью ФСА-модели, рассмотрим на примере   компании, занимающейся оптовой и розничной продажей продуктов питания.

 Пример  типа оценок. На Рис. 1 приведена сравнительная оценка трудозатрат технологий работы  структурных   подразделений  компании, из которой можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия.

 

 

 

Рис. 1. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании за месяц

Одним из подходов к совершенствованию деятельности предприятия является выявление  и реализация таких вариантов  перераспределения функций между  и внутри бизнес-процессов, которые обеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющих бизнес-процессов. В рассматриваемой торговой компании до реорганизации ее деятельности, связанной с перераспределеним элементов бизнес-процессов, наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы (Рис. 2).

Рис. 2. Оценка бизнес-процессов  торговой компании

   После внедрения предложенного варианта перераспределения функций максимальные значения показателей  времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании.

 Данный тип оценки позволяет:

• определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
• рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;
• определить временную загрузку каждого структурного подразделения  компании.

Главным недостатком  данного типа оценки, является отсутствие информации для осуществления оперативного управления через выделенные центры ответственности. Под центром ответственности здесь понимается сегмент предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.