Контрольная работа по "Менеджменту"

1. Структура управления и её элементы.

Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и  переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь».

Структуру того или иного  объекта можно рассматривать, во-первых, как определенный тип сочетания  его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную совокупность связей между ними. Однако часто  она рассматривается по принципу «или — или», что является ошибочным  подходом, ибо речь идет лишь о двух сторонах одной и той же медали, хотя и относительно самостоятельных.

Исходя из приведенного общего определения управленческая структура (организационная структура управления) представляет собой упорядоченную  совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся  в определенной взаимной связи и  соподчинении и объединенных коммуникационными  каналами.

Органы управления различаются  размером и структурой, объемом полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью  решаемых задач; потребностью в информации; материально-технической базой.

Во главе органа управления (управленческого звена) находится  руководящая должность — организационная  единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.

Нужно иметь в виду, что  управленческая структура может  быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных  контактов). Только рассмотрение их в  единстве дает представление о полной структуре управления.

Управленческие структуры  можно классифицировать по следующим  основаниям:

1) по степени сложности,  которую характеризуют: 

• число подразделений  и мест их расположения;

• среднее количество подчиненных  у одного руководителя;

• количество уровней управления;

• важность принимаемых  решений и проч.;

2) по принципам разбиения  (функциональный, объектный и т.д.);

3) по степени централизации  (централизованные или децентрализованные);

4) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) и т. д. 

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями.

Формирование управленческой структуры основывается на процессах  дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени  автономности звеньев управления) и  интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов).

В результате углубления специализации  число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они  нуждаются в координации, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой, где также происходит специализация:

1) по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.);

2) по функциям (операциям);

3) по целям (задачам,  связанным с конкретным результатом);

4) смешанная (по всем  основаниям).

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна  управленческая структура с одним  звеном (в лице руководителя), которая является одноуровневой.

Специальное управленческое подразделение здесь создается  чаще всего из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального  разделения труда нескольких самостоятельных  производственных подразделений требует  специального органа, координирующего  процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

При дальнейшем росте числа  координируемых объектов приходится создавать  несколько групп двухуровневых  структур управления, объединяя в  трехуровневую, их д.

Таким образом, структура  управления продолжает расти вверх  вслед за увеличением числа подразделений  в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую».

Например, в 1960 г. число уровней  управления в крупнейших западных компаниях  перевалило за 20, что граничило с  управленческой катастрофой.

Причинами стали все большая  специализация производства, в результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся  одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эффективно управлять, и рост размеров корпораций.

Решить эту проблему путем  механического преобразования структуры  нельзя без разрушения самой системы  управления. Это можно сделать  только на основе расширения прав и  ответственности субъектов, развития между ними не только административных, но и экономических отношений (за счет этого в 1970—80-х гг. число  уровней управления удалось сократить более чем вдвое).

В то же время такое сокращение, как и уменьшение расходов, не обязательно  повышает эффективность.

 

2. Факторы, влияющие на управленческую структуру

 

Как и общая организационная, управленческая структура формируется  на основе проекта, который задает для  нее:

1) основные параметры  (подразделения, их функции, принципы  создания, информационные потоки);

2) определяющие параметры  (стратегии, технологии управления);

3) определяемые параметры  (число уровней управления, норма  управляемости, распределение должностей, прав и обязанностей);

4) оценочные параметры  (затраты, напряженность труда,  время обработки информации, период  реагирования на сбои, сроки решения  задач, допустимое количество ошибок).

Масштабы и сложность  управленческой структуры определяют следующие факторы.

Во-первых, общая структура  организации, все подразделения  которой должны иметь свой орган  управления.

Во-вторых, ее размеры и  набор видов деятельности. Чем  они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее  связи между ними, а поэтому  сложнее управленческая структура.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя  величина составляет 7—10, в том числе  на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых  работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Низкая норма управляемости  позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более  качественно выполнять свои функции.

В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства  в их дела. Кроме того, если численность  подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью  свои потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости  они из-за перегрузки текущими обязанностями  могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности  работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца  или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

На практике величина нормы  управляемости зависит от:

• характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее  задачи и методы их решений, серьезнее  ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

• знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной  стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в  своей работе — с другой. Чем  лучше здесь положение, тем более  высокой может быть норма управляемости;

• новизны проблем, возможности  возникновения неожиданных и  сложных ситуаций.

Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;

• стабильности структуры  управления, стандартизованности процедур, размеренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик  допускает возможность высокой  нормы управляемости;

• детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов  принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

• уровня организационной  культуры, состояния межличностных  отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;

• территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства.

Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

• самостоятельности исполнителей, их физических и психологических  возможностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч.

Чем они выше, тем большей  может быть численность подчиненных  под началом одного руководителя.

Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы  нормы управляемости, преодоление  которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игнорированию  важной информации, росту конфликтности  и проч.).

В-четвертых, технологические  факторы. В условиях всеобщей автоматизации  производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется  постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением  сложных ручных операций.

В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические  факторы. При недостатке средств  ее максимально упрощают, чтобы снизить  непроизводительные расходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры, психологических отношений  между людьми, интересов отдельных  групп.

В-седьмых, структура управления может определяться естественными  факторами — геофафическими или  природно-климатическими (территориальная  разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные  условия их деятельности).

В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера  их деятельности. Например, структура  управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

На практике может иметь  место отставание организационной  структуры управления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов приводит к упадку организации.

Поэтому управленческую структуру  необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

• системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении  выполняемых ими функций;

• высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура  должна быть в минимальной степени  инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию  управления);

• стабильность, т. е. способность  сохранять равновесие при возмущающих  действиях внутренних и внешних  факторов;

• простота, минимальное  число должностей и уровней управления;

• оптимизация нормы управляемости;

• рациональное сочетание  централизации и децентрализации  принятия решений, расширение зон самоконтроля;

• обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а  на интересы потребителя;

• деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой  этики.

Соблюдение этих условий  обеспечивает:

• успешную реализацию целей  организации;

• увеличение ее гибкости, например возможности быстро менять ассортимент  продукции, направления развития;

• экономичность, минимизацию  затрат на единицу конечного результата.

3. Типы управленческих структур, их преимущества и недостатки.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены  в соответствии с принципами управления, сформированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.