Контрольная работа по Менеджменту

Федеральное государственное  образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве  Российской Федерации»

(Финуниверситет)

Тульский филиал Финуниверситета

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

                                        по  дисциплине  «Менеджмент»

Вариант 11

       

 

                                            Выполнил: студентка  3 курса           

                                                  факультета  УС

                                                    специальности  БУАиА

                                                    группы дневной

                                           Проверил

 

 

 

 

 

                

 

                                Тула 2012 г.

Содержание

1.Организационные  структуры органов управления  фирмы: функциональная  структура,  её достоинства и недостатки………………………………………….…..3

2.Понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте…………. 9

3. Задача………………………………………………………….………….….13

Список использованной литературы………………………………………..…14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организационные структуры органов управления фирмы: функциональная  структура, её достоинства и недостатки.

Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация  работ — это функция, которую  должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит  в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали  и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом  почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных  им подразделений, соответствующую  общей структуре организации, выбранной  высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в  том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структурa — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.[2.c236]

Многолетняя практика и научные  исследования как в нашей стране, так и за рубежом выработали ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, матрично-штабную и программно-целевые структуры аппарата управления.

Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующий принцип построения линейной структуры — вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, сочетающая преимущества линейной и функциональной структур. Данный фактор обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

Структура управления линейно-функционального  типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает  очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения руководителям наилучших условий для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Программно-целевые  структуры. Многочисленные поиски новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых про грамм но-целевых структур. Они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.

Одной из разновидностей программно-целевых  структур является структура, построенная по проектному принципу: выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например в автомобильной промышленности, кораблестроении и т.д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не может применяться, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений

Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные ранее формы организации управления, добиваясь создания такой формы, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. Необходимо непосредственное сотрудничество линейного руководства и руководителей проектов с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа вариантов управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, вызывают необходимость создания специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д [3. C 39-44]

Функциональная  структура. Основу формирования функциональной структуры управления составляет принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Это создает условия для  формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции  отвечают только за определенный участок  работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, такими , например, как ………………………………………………………………. в которой я являюсь работником торгового отдела (менеджер по планированию). На примере нашей организации я составила схему функциональной структуры управления :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

• создание основы для использования  в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

• трудности поддержания  постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительная процедура  принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания  и единства действий между функциональными службами;

• снижение ответственности  исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. [1, c.122-123]

 

 

2. «Дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

Количество и разнообразие целей организации настолько  велико, что без комплексного системного подхода определение их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие. На практике используется построение целевой модели в виде древовидной схемы — дерево целей и задач (ДЦЗ), которое позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, получившихся в результате декомпозиции главной цели.

Для формирования ДЦЗ проводится декомпозиция цели для каждого объекта управления, а затем все частные деревья сводятся (сшиваются) в единое ДЦЗ. Для объединения всех целей обычно используют матричную развертку задач.

Составление целей по уровням  иерархии (цели организации — цели руководителя — цели подчиненных) позволит определить, нет ли на предприятии несоответствий целей условиям их реализации.

Сформированная система  целей позволит:

• выделить организационно обособленные блоки (службы) системы

управления, ориентированные  на обеспечение определенных целей;

• рационально распределить полномочия и ответственность за

достижение целей между  уровнями и звеньями аппарата управления;

• определить последовательность и характер работ по достижению

конечных целей, определить их связи и координацию;

• сформировать систему  оценки и стимулирования труда исполнителей

в подразделениях при достижении поставленных задач.[4. C 19]

Большое значение имеет определение  целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.