Контрольная работа по "Менеджменту"

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

1.    Опишите основные типы структур управления и их содержание, укажите их достоинства и недостатки 3

2. Раскройте понятие «дерево целей» организации и покажите его роль в менеджменте. 11

3. Задача. 14

4. Тест. 15

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 16

 

 

1. Опишите основные типы структур управления и их содержание, укажите их достоинства и недостатки

Наиболее распространенными  являются функциональные структуры. Линейно-функциональная структура управления— это структура с жестким распределением обязанностей между работниками и подразделениями, основанная на принципе единоначалия. Формируется линейно-функциональная структура исходя из функций, выполняемых или подлежащих выполнению должностным лицом или подразделением. При формировании структуры управления организация делится на отдельные функциональные блоки (отделы производства, маркетинга, учета и финансов и др.), за которыми юридически, документарно в форме положений об отделе или должностных инструкций, закрепляются определенные функциональные обязанности, права, ответственность, подчиненность [4, c.157]. Примерная схема линейно-функциональной организационной структуры представлена на рис.1.

Эти структуры характеризуются:

• высокой степенью иерархии;
• четким распределением по структурным подразделениям;
• строгим определением и ограничением функций каждого структурного подразделения;
• жестким контролем со стороны вышестоящих уровней организации.

Дивизиональная организационная структура получила свое название от англ. division— отделение, подразделение. Впервые появились такие структуры в General Motors в 1920-х гг., наибольшее распространение получили в середине ХХ в.

Необходимость внедрения  дивизиональной структуры обуславливается диверсификацией и расширением деятельности организации, усложнением технологии производства продукции.

 

Рис.1. Примерная схема  линейно-функциональной структуры.

Дивизиональная структура— это структура организации, при которой в качестве основных элементов выступают отдельные подразделения (дивизионы), которые наделяются определенной самостоятельностью в управлении и осуществлении деятельности, а также ответственностью за результат.

Дивизионы выступают в  качестве «центров прибыли», так как  полностью отвечают за ее получение. Дивизиональные структуры характеризуются ориентацией подразделения на определенную группу потребителей, на производимый продукт, на географический регион и т.п. Наиболее распространенными являются следующие виды дивизиональных структур: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная.

При продуктовой структуре  в качестве дивизионов выделяются подразделения, ответственные за производство и реализацию определенного продукта (товара или услуги). У каждого дивизиона будут свои функциональные службы — производство, маркетинг, финансы и учет и др. (рис. 2). Организационная структура, связанная с производством «продукции В» аналогична структуре по направлению «продукции А».

Рис. 2. Пример схемы продуктовой  дивизиональной структуры.

При структуре, ориентированной на потребителя, дивизионы выделяются вокруг определенной, специфической группы потребителей, например одежда для мужчин, женщин, детей; для отрасли при-боростроения характерно разделение на продукцию гражданского и военного назначения; в банках и финансовых институтах распространена ориентация отдельных дивизионов на корпоративных клиентов и на частных лиц.

При региональной структуре  в качестве дивизионов выступают  отдельные подразделения, отвечающие за работу в определенном специфическом  регионе, например, в разных странах  или городах.

Таким образом, в дивизиональных структурах управление оперативной деятельностью и решение тактических задач делегируется с высших органов управления более низшим. За высшим управленческим звеном остается общий контроль и постановка стратегических целей.

Матричная организационная структура является наиболее сложной адаптивной структурой. Разработана она была в высокотехнологичных отраслях. Внедрение такой структуры было продиктовано необходимостью быстрого реагирования на изменение условий внешней среды в наукоемких отраслях, где затраты временных и интеллектуальных ресурсов очень велики.

Матричная структура проектируется  в двух направлениях: по вертикали  и горизонтали.

По вертикали выстраивается  обычная линейно-функциональная структура, по горизонтали— отдельные проектные или рабочие группы, работающие над конкретными задачами, программами, проектами, куда привлекаются ресурсы со всех необходимых структурных подразделений организации (рис.3).

Рис. 3. Пример схемы матричной  структуры.

Члены проектной группы находятся  в двойном подчинении: у руководителя проекта и руководителя подразделения, в котором они работают постоянно. Отсюда одна из важнейших задач при  проектировании матричной структуры— разделение полномочий руководителя проекта и линейного руководителя.

Чаще всего матричная  структура создается путем формирования временной проектной группы на основе существующей постоянной линейно-функциональной структуры. Может также использоваться вариант усовершенствования дивизиональной структуры.

Важно, что целью создания матричной структуры является усовершенствование и повышение эффективности взаимосвязей между отдельными элементами структуры, а не улучшение их деятельности.

Проектная организационная структура представляет собой временную или постоянную структуру, которая создается для решения конкретной задачи (проекта). Проект должен быть выполнен в определенный срок, затраты ресурсов регламентированы. Все работы над проектом управляются централизовано.

Проектные структуры могут  создаваться как временные структуры (наиболее распространены) и как  постоянные. Временная проектная структура формируется путем объединения работников из различных функциональных подразделений в команду и выделения для реализации поставленных задач определенных ресурсов. Руководитель проекта наделяется полномочиями и ответственностью в рамках данного проекта, он определяет цели проекта, распределяет задачи, планирует и координирует деятельность членов команды, разрабатывает планы-графики, следит за ходом работы, управляет ресурсами (финансовыми, человеческими и др.) в процессе реализации проекта.

После завершения проекта  временная структура прекращает свое существование, ее члены продолжают работать в рамках функционального подразделения, где работают постоянно, переходят в новую проектную структуру или, в случае контрактной формы работы,— увольняются.

Постоянные проектные  структуры используются для решения  крупных задач и проектов в  организациях, постоянно осуществляющих крупные научные разработки и исследования. В противном случае дублирование функций проектной команды и постоянной структуры не является целесообразным.

Таким образом, действующие  в большинстве организаций системы  управления создают четко работающий механизм с жестким перечнем функций, задач, ответственности. Такие системы управления направлены на минимизацию рисков путем унификации, иерархичной структуры и контроля. Следовательно, усилия менеджеров направлены на сохранение старого порядка, существующих связей и отношений. 

 

Таблица 1. Достоинства и недостатки организационных структур управления.

Структура управления	Достоинства структуры	Недостатки структуры	Целесообразность применения структуры
1	2	3	4
Линейно-функциональная	Стимулирование деловой и профессиональной специализации. Уменьшение дублирования функций и потребления материальных и финансовых ресурсов при выполнении обязанностей. Соблюдение принципа единоначалия, и, следовательно, снижение возможных производственных конфликтов.	На крупных предприятиях подразделения ориентируются в большей степени на достижение собственных целей, чем на достижение целей организации; Увеличение иерархии управления, следовательно,— удлинение цепи приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям; Низкая адаптивность структуры к изменениям внешней среды.	В организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру изделий; действующих в условиях стабильной внешней среды; функционирующих в условиях решения стандартных управленческих задач.
Дивизиональная	Предоставляет возможность  даже крупным предприятиям концентрировать  внимание на конкретном потребителе, регионе, продукте. Возрастает способность  адаптации организации к условиям внешней среды. Улучшаются коммуникации между подразделениями организации. Высшее звено управления освобождается от необходимости  решать оперативные задачи и большую часть сил может направить на стратегические задачи. Полная ответственность  руководителя дивизиона за результат.	Дублирование функций, так  как в каждом дивизионе они  свои. В результате дублирования функций растут затраты материальных, финансовых, человеческих ресурсов.	В достаточно крупных организациях, имеющих развитую филиальную сеть, работающих на различных по своим характеристикам сегментах рынка, с высокой диверсификацией деятельности.
Матричная	Является очень гибкой адаптивной структурой с высокой  степенью интеграции и координации  работ. Улучшение взаимодействия между  линейными и функциональными  подразделениями. Следовательно— быстрая и соответствующая реакция на изменения внешней среды (высокая степень адаптивности). Развитие горизонтальных связей, вовлечение различных работников в решение проектной задачи. Передача части управленческих функций высшего руководства  нижестоящим руководителям. Стимулирование творческой активности персонала. Ориентация работников различных специальностей, квалификации, на решение конкретной задачи.	Сложность в проектировании и внедрении. Для ее внедрения требуется  высокая квалификация персонала, готовность к самостоятельной работе. Необходима соответствующая  организационная культура, ориентированная  на творческий потенциал, инновации, ответственность. Двойное подчинение работника— начальнику проекта и структурного подразделения— требует четкого разделение полномочий и ответственности. Таким образом, нарушается принцип единоначалия. Из вышеуказанного вытекает большая вероятность производственных конфликтов. Внедрение и функционирование требует высоких затрат ресурсов—  человеческих, временных, и особенно финансовых. На практике очень сложно четко определить полномочия и ответственность  каждого руководителя, что может привести к ситуации снижения управляемости всей системы. Частичное дублирование функций. Возможна несвоевременность  принятия управленческих решений, преобладание групповых методов принятия решений. Невозможно использовать в неблагоприятные периоды и  в условиях кризиса организации. Полный контроль над всеми  процессами по всем уровням неосуществим.	Только в крупных организациях и/или их подразделениях, занятых в наукоемких инновационных сферах.
Проектная	Гибкость и высокая  адаптивность. Концентрация ресурсов и  усилий персонала на решение конкретной задачи. Возможность объединения  высококвалифицированных специалистов и профессионалов в различных  областях для решения задачи. Усиление личной ответственности  руководителя проекта.	Целесообразно использование  только при наличии одной крупной  задачи или проекта. В противном  случае, когда необходимо создание нескольких проектных групп, возможно нерациональное использование ресурсов, снижение управляемости проекта. Руководитель проекта  должен иметь в виду, что данный проект— лишь часть деятельности всей организации. Частое формирование рабочих  временных проектных структур создает  у работников ощущение дезориентации  в структуре фирмы: они перестают  ощущать себя постоянным элементом  организации.	Только в случае необходимости решения крупной задачи или проекта в любой организации (временная проектная структура), или в организациях, постоянно осуществляющих крупные научные исследования и разработки (постоянная проектная структура).

 

2. Раскройте понятие «дерево целей» организации и покажите его роль в менеджменте.

Следующим за разработкой  видения и миссии шагом является установление долгосрочных тактических и краткосрочных оперативных целей организации.

Цель— желаемый результат, который должен быть достигнут к намеченному сроку. Все цели организации увязываются в единую структуру, называемую деревом целей. Дерево целей — древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому.

В нем выделяют стратегические цели, главную цель («вершина дерева»), подчиненные главной цели подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Главная долгосрочная цель организации, хозяйствующей в рыночной экономике — это, как правило, получение прибыли или увеличение стоимости бизнеса.

Цели организации первого  уровня формулируются и устанавливаются  в рамках миссии и главной цели организации. Они могут отражать:

• развитие подсистем организации;

• совершенствование конкретных направлений деятельности организации  и др.

Определение целей необходимо для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Практический опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которые должна удовлетворять правильно сформулированная цель.

1. Цели должны быть  достижимы, хотя в любых целях  должен быть выражен некий  «вызов» для сотрудников.

2. Цели должны быть  реалистичными. Нереальная цель  может привести к демотивации работников и потери ими интереса к работе.

3. Цели должны быть  гибкими, т.е. должны устанавливаться таким образом, чтобы оставалась возможность их корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде.

4. Цели должны быть  корректными и конкретными, обладать  необходимой специфичностью. Цели  должны четко фиксировать, что  необходимо получить в результате  деятельности организации, в какие  сроки и кто должен достичь целей. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что больше сотрудников организации ее понимают.

5. Цели должны быть  измеримыми.

6. Цели должны быть  совместимыми. Совместимость полагает, что миссия должна подкреплять  видение, цели первого уровня  — миссию, последующие цели —  цели первого уровня и т.д., т.e. должна быть временная совместимость. Кроме того, важно, чтобы цели не противоречили друг другу.

7. Цели должны быть  приемлемы для основных субъектов  влияния, которые определяют деятельность  организации и, конечно, в первую  очередь, для тех, кто ее  будет достигать. Особое значение  для достижения целей является  учет желаний и потребностей работников организации [3, c.46].

Процесс установления целей  в различных организациях происходит по-разному. В одних организациях устанавливаются цели централизованно, в других — децентрализованно. Процесс установления целей может носить промежуточный характер. Каждый из подходов имеет свои достоинства и недостатки. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым высоким уровнем руководства. При таком подходе все цели подчиняются единому ориентиру. В данном случае это является преимуществом.

В то же время у этого  подхода есть и существенный недостаток: на нижних уровнях организации могут не понимать эти цели и даже сопротивляться их достижению. В случае децентрализации процесса установления целей в нем участвуют не только верхние, но и нижние эшелоны управления. При системе децентрализованного установления целей обычно применяют две схемы. Согласно одной процесс установления целей происходит сверху вниз, декомпозиция целей проводится следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.Вторая предполагает процесс установления целей снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себя цели, которые служат основой для установления целей последующих и более высокого уровня. Однако общее требование к установлению целей состоит в том, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Пример дерева целей организации

 

3. Задача.

Выберите оптимальное  управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона.

Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, MotorolaV3, Samsung D500, SonyEricsson K600, LG M4410.Критерии, по которым будут производиться оценка и выбор телефона, представлены в таблице 2.

Таблица 2. Данные к задаче

критерий	удельный вес %	модель
		Nokia 7610	Motorola V3	Samsung D500	Sony Ericsson K600	LG M4410	Σ
цена	0,15	0,25	0,20	0,10	0,30	0,15	=1
вес	0,05	0,10	0,30	0,25	0,20	0,15	=1
качество изображения	0,25	0,15	0,20	0,30	0,15	0,20	=1
звук	0,25	0,20	0,20	0,25	0,15	0,20	=1
функция	0,30	0,20	0,15	0,25	0,15	0,25	=1
Σ	1