Контрольная работа по "Менеджменту"

 При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. 

Матричные структуры - действующих в структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются

 

 

 

 

 

ТАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

Разговор о тактической  модели управления начнем с т.н. принципа Эйзенхауэра. Одна из составляющих этого  принципа основывается на разделении всех дел на долгосрочные и экстренные. Экстренные необходимо выполнять сразу же по мере их поступления, а долгосрочные в соответствии с графиком. Посмотрим на это более пристально.

Любое непрерывное управление слагается из двух компонент: (1) программной  составляющей, когда мы задаем последовательность наших действий во времени, с указанием  точного момента исполнения каждого  шага, (2) обратных связей, когда управление зависит только от состояния системы. На практике каждое управление реализуется  как система блоков, каждый из которых  включает определенное программное  управление, спаренное с теми или  иными обратными связями. Когда  обратные связи известны не полностью, говорят об интерактивном управлении. Такова непрерывная модель управления.

Существует другая, дискретная модель управления. Те или иные действия происходят как ответ на то или  иное событие. Наступление события  вызывает его обработчик, который  будет осуществлять управление системой.

Нетрудно заметить связь  двух моделей с принципом Эйзенхауэра: долгосрочные дела реализуются по непрерывной  модели, а экстренные - по дискретной. Однако, не все далеко так просто. Действительно, наступление того или иного события, "чрезвычайной ситуации" вызывает переключение системы в авральный режим работы, но обратное переключение также осуществляется по наступлению события - по "окончании чрезвычайной ситуации". в этом случае по команде управление переходит в обычный режим работы.

Это и есть вкратце то, что называется тактической моделью  управления. Тактическое управление реализуется как последовательность блоков - "тактических действий", заканчивающихся при возникновении  той или иной ситуации, того или  иного события. Обработчик события  на смену закончившемуся тактическому действию запускает новое. Каждое тактическое  действие характеризуется своей  структурой, в том числе набором  программных управлений и обратных связей. Смена тактических действий характеризуется как трансформацией этой структуры, так и, возможно, изменением тактических целей.

О тактической модели управления можно рассказывать довольно долго, можно прочесть целый годовой  курс на эту тему. Я перечислю  набор задач с которыми обычно приходится сталкиваться при изучении тактического управления:

    - обучение выполнению  того или иного тактического  действия;

    - разработка новых  типов тактических действий;

    - поиск закономерностей  в последовательности тактических  действий.

Хорошей иллюстрацией тактической  модели управления является поединок двух единоборцев, являющийся с обеих  сторон последовательностью определенных приемов, тактических действий.

Тактическая модель управления позволяет разработать тактику  менеджмента. При смене тактических  действий происходит и координация  процессов, и запуск новых, и прекращение  старых, и перераспределение ресурсов. Все эти действия могут происходить  синхронно или асинхронно.

При синхронной координации  процессов тактические действия всех процессов в определенные моменты  времени останавливаются одновременно и происходит реорганизация. При асинхронной координации это касается только части процессов.

Нетрудно выяснить, в чем  преимущества синхронной и асинхронной  координации. Синхронная координация  проста, но не вполне эффективна. Она  порождает лишние затраты времени  и ресурсов при смене тактических  действий. Асинхронная, наоборот, в этом плане эффективна, но требует сложной организации и взаимодействия процессов, и распределения ресурсов. Ведь нельзя перераспределять ресурсы, задействованные непрекращенными процессами.

В том примере, который  мы разбирали в самом начале, в  случае компьютера, существует операционная система, которая берет на себя львиную  долю проблем координации. Пользователь может спокойно, не задумываясь, работать одновременно с несколькими программами, решая задачи более высокого уровня, чем координация их работы.

Однако, этот пример показывает, что когда мы изучаем тактику менеджмента, к чему бы этот менеджмент ни прилагался, будет ли это корпоративный или финансовый менеджмент, тайм-менеджмент или self-менеджмент, среди всех управляемых процессов выделяется один, самый важный, осуществляющий инвентаризацию, координацию, взаимодействие и обеспечение всех остальных. Он может в свою очередь быть очень сложно устроен, но именно он - мозг всей системы. От его организации, ее эффективности или неэффективности, будут зависеть прежде всего эффективность и результативность всего менеджмента.

 

 

 

ХАРАКТЕРИСТИКА  СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

1. Процессный подход в управлении

Процессный подход стимулирует  мышление операциональными определениями. Процессный подход задает другой стиль мышления. В частности, он заставляет мыслить системно: Деминг: "Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию". Примеры хорошо оптимизированных систем - оркестр, футбольная команда.Процессный подход: выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей. Процессный подход: от "что делать" к "что сделать". Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.Процессный подход позволяет: 1) учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы; 2) более гибко реагировать на внешние и внутренние изменения; 3) оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями. Процессный подход логично приводит к бенчмаркингу. Бенчмаркинг - исследование деятельности, продуктов и услуг родственных компаний с целью совершенствования собственных деятельности, продукции, услуг. Бенчмаркинг является незаменимым инструментом для изучения организации. Без него вы никогда не узнаете, каково положение вашей компании относительно конкурентов. Процессный подход: исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и как следствие - отдача, удовлетворение трудом; руководители, в свою очередь, освобождаются от "текучки", оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных вопросах. Процессный подход позволяет реализовать важнейшую идею менеджмента качества: встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции (оказанной услуги).

Основные правила.

Правило 1. Все процессы делятся  на основные и вспомогательные. Через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). Вспомогательные процессы предназначены для нормального функционирования основных процессов (работа офиса, хозяйственная деятельность, обучение персонала, подготовка окументации).

Правило 2. Основных процессов  должно быть не более чем 7+2.

Правило 3. Каждый Процесс  должен иметь только одного хозяина.

Правило 4. Хозяину должны быть выделены все необходимые ресурсы  и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно  отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед  высшим руководителем о результатах  своей деятельности.

Правило 5. Приоритет в  установлении требований к Выходам  Процесса имеет Потребитель результатов  Процесса. <Клиент всегда прав>. При  этом Потребитель может быть как  внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной  организации.

Правило 6. Хозяин процесса и  только он один несет ответственность  за: выявление и выполнение требований Потребителя, в том числе внутреннего; эффективность процесса; результат  процесса и его своевременную  доставку потребителю.

Правило 7. Все отклонения от нормального течения процесса должны фиксироваться и рассматриваться  как база для улучшений с учетом экономической целесообразности корректировки  процесса.

Основные показатели эффективности  процесса: затраты на осуществление  процесса, Расчет времени на осуществление  процесса, показатели качества процесса.

2. Ситуационный подход в управлении.

Центральным момен­том в этом подходе является ситуация, включающая конкрет­ный набор внутренних и внешних по отношению к организа­ции ситуационных факторов, которые существенно влияют на результативность ее деятельности в рассматриваемый момент. Ситуационный подход не содержит предписываемых руководств для эффективного управления организацией. Это способ мышле­ния о проблемах организации и их решениях.Суть данной теории состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуще­ствляя все необходимые управленческие действия, такие, как плани­рование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относи­тельно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осущест­влены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управле­ния в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требо­вания  к организации предъявляет ситуация и что характерно для си­туации.

Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению  управления, который в наибольшей степени и наилуч­шим образом соответствовал бы требованиям, выдвигаемым к органи­зации со стороны ситуации.

В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации  и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к  новому управленческому стилю, соответствую­щему ситуации.

В-четвертых, управление должно произвести соответ­ствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

 

3. Системный подход

С. п. - это методологическое направление в науке, основная задача которого состоит в разработке методов  исследования и конструирования  сложноорганизованных объектов — систем разных типов и классов. Системный  подход представляет собой определенный этап в развитии методов познания, методов исследовательской и  конструкторской деятельности, способов описания и объяснения природы анализируемых  или искусственно создаваемых объектов.

К числу важнейших задач  системного подхода относятся:

1) разработка средств представления исследуемых и конструируемых объектов как систем; 2) построение обобщенных моделей системы, моделей разных классов и специфических свойств систем;  3) исследование структуры теорий систем и различных системных концепций и разработок.

В системном исследовании анализируемый объект рассматривается  как определенное множество элементов, взаимосвязь которых обусловливает  целостные свойства этого множества. Основной акцент делается на выявлении  многообразия связей и отношений, имеющих  место как внутри исследуемого объекта, так и в его взаимоотношениях с внешним окружением, средой. Существенное значение в системном подходе  придается выявлению вероятностного характера поведения исследуемых  объектов. Важной особенностью системного подхода является то, что не только объект, но и сам процесс исследования выступает как сложная система, задача которой, в частности, состоит в соединении в единое целое различных моделей объекта.

 

 

История развития менеджмента в Росиии

 

1.2. Зарождение  менеджмента в России и его  развитие в СССР

Первые ростки научного отношения к организации труда  и управления появились в России на рубеже 19-20 веков, но особенно стали  заметными в первые десятилетия 20 века, когда в США и Европе приобрели широкую популярность тейлоризм, фордизм, файолизм и др. попытки реализовать принципы НОТ (научная организация труда) предпринимались на ряде заводов накануне и в годы Первой мировой войны, но они носили скорее стихийный, нежели систематический характер. Причины, сдерживающие широкомасштабные инновации в российской промышленности, заключались в экономической отсталости страны.