Контрольная работа по «Менеджменту»

Рабочее проектирование —  это процесс, посредством которого менеджеры определяют содержание, способы  выполнения и взаимосвязи между  различными работами, удовлетворяя при  этом как организационные, так и  индивидуальные требования. Организационное  проектирование — это полное изменение  структуры организации. 
Поведенческие процессы наполняют жизнью организационную структуру. Если эти процессы осуществляются неудовлетворительно, то могут возникнуть определенные проблемы. Основными поведенческими процессами, которые необходимы для эффективного функционирования организации, являются общение, выработка решения, социализация и развитие карьеры. 
Общение. Конкурентоспособность организации зависит от способности менеджмента принимать, передавать и документально отражать информацию. Процесс общения связывает как организацию с окружающим миром, так и ее составляющие части в единое целое. 
Выработка решения. Качество выработки решения в организации зависит от правильного выбора целей и определения путей для их достижения. При правильном учете поведенческих и структурных факторов вероятность принятия менеджментом высококачественного решения увеличивается. 
Социализация и развитие карьеры. Процесс, при котором личность познает требования, предъявляемые ей организацией, называется социализацией. Социализация может быть формальной, когда новым служащим предоставляются для ознакомления списки должностных обязанностей, или неформальной, когда менеджер и сослуживцы рассказывают новому работнику о требованиях организации. 
Индивидуальная, групповая и организационная результативность. Индивидуальная результативность работы сотрудников способствует успешной деятельности группы, которая, в свою очередь, улучшает результативность организации. При этом в действительно эффективных организациях менеджмент помогает созданию такой ситуации, когда результаты функционирования организации в целом выше, чем сумма результатов ее составных частей (синергетический эффект). 
Организационные перемены — это целенаправленная попытка руководства повысить общую результативность работы индивидов, групп и организации путем изменения структуры поведения и процессов. 
Эффективность в контексте организационного поведения -оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития. 
На базовом уровне находится индивидуальная эффективность, которая отражает уровень выполнения задач конкретными служащими или членами организации. Члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, что вызывает необходимость рассмотреть еще одно понятие: групповая эффективность. Третий вид — организационная эффективность. Организации состоят из сотрудников и групп; следовательно, организационная эффективность включает индивидуальную и групповую эффективность. Однако организационная эффективность превышает сумму индивидуальной и групповой эффективности за счет синергетических эффектов. Целевой подход к эффективности - взгляд на эффективность, который подчеркивает центральную роль достижения цели как критерия для оценки эффективности. В ОП обычно используются пять критериев краткосрочной эффективности, которые будут представлять все остальные критерии подобного рода: продуктивность, качество, эффективность, гибкость и удовлетворенность.

Два других критерия отражают эффективность за средний по продолжительности  период (конкурентоспособность и развитие). 
В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные «сверху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления. Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными.

 

3.2 Основные подходы к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по  критериям, связанным с исполняемой  деятельностью). Наибольшая проблема -- отделение реального поведения  и общих характерологических  черт.

3. Рейтинги успешности (по  ряду шкал, отражающих поведенческие  измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода -- ошибки  обобщений и генерализации, при  которых оценки одних шкал  необоснованно переносятся на  другие (примерами модифицированных  рейтингов являются ориентированные  на поведение рейтинговые шкалы,  шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить  различия между рядом лиц (по  одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых  рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

3.3 Методы оценки  труда

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой  стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий  рейтинг по результатам такой  анкеты представляет собой сумму  пометок.

Модификация оценочной анкеты -- сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного  или неправильного поведения  на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие  за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично”  до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой  результативности труда является сумма  рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в  баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый  работник.

Шкала рейтингов поведенческих  установок. В бланке описываются  решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести  до десяти специальных характеристик  результативности труда, каждая из которых  выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени  соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему  оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется  с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправильного”  поведения работников в отдельных  ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника  в целом оценщик на шкале фиксирует  количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить  работников между собой.

Эти методы дают возможность  провести сравнение эффективности  работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего  до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного  работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее -- сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных  парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании  этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число  сотрудников слишком велико (число  пар будет слишком большим, и  работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее  заданного (фиксированного) распределения  оценок.

Единственное, что требуется  от эксперта, -- выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в  соответствии с заданной квотой. Распределение  может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

3.4 Сообщение результатов  оценки

Одним из важных кадровых мероприятий  является доведение до самого работника  информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

· если оценка проводилась  для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему  лично;

· если оценка проводилась  для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения  по службе, то тогда информация может  быть передана в соответствующую  службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может  представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной  встречи, беседы с лицом, проводившим  оценку.

Цели беседы с работником -- не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению  производительности труда, изменению  поведения работников, результативность труда которых не вписывается  в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности  беседы по результатам оценки способствуют:

· подготовка к встрече  участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда  работника на фоне задач того периода;

· спокойные, доверительные  отношения между оценивающим  и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику  расслабиться. Эта беседа -- не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение  результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

· планирование оценивающим  времени беседы так, чтобы часть  времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим  сотрудником;

· упоминание в начале беседы о специфичных положительных  достижениях работников, о недостатках  следует говорить между двумя  положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике  личностных качеств. Не следует упоминать  более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как  некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более  двух упущений;

· оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

· самооценка работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организационное поведение  правомерно рассматривать как базисную дисциплину, овладение которой позволяет  линейному и функциональному  менеджеру, руководителю любого уровня глубже понять причины и факторы  поведения людей в хозяйственной  организации и на этой основе повысить эффективность управления ведущим  фактором производства - персоналом, тем  самым обеспечив конкурентоспособность  и выживаемость организации.  
Менеджеры по персоналу должны понимать причины и мотивы поведения людей и групп в организации значительно глубже, чем линейные менеджеры, более профессионально, поэтому их профессионализм базируется на фундаментальных гуманитарных науках (психологии, социологии, социальной психологии) и фундаментальных науках, исследующих поведение субъектов в экономической среде (экономическая психология и экономическая социология). Кроме того, они должны знать и постоянно повышать свой уровень во владении современными методами и приемами управления персоналом, инструментарием исследования и диагностирования причин и факторов, определяющих поведение личностей и групп, исполнять функции ведущих специалистов и консультантов в области диагностики причин и коррекции поведения людей в организации. Как менеджеры они должны знать основы науки управления. Организационное поведение для этих специалистов должно рассматриваться как интегрирующая, развивающая системное мышление и формирующая навыки применения фундаментальных знаний учебная дисциплина.  
 

Литература

1.                Глумаков В.Н. Организационное поведение. М.: ЗАО "Финстатинформ", 2002 г.  
2.                Красовский Ю.Д. Организационное поведение. СПб.: Издательский дом "Нева", 2003 г.  
3.                Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: "Дело", 1992 г.  
4.                Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 1998 г.  
5.                Спивак В.А. Организационное поведение - М.: Эксмо, 2007 г.