Контрольная работа по «Менеджменту»

-выдержанность и тактичность  при любых обстоятельствах,

-целеустремленность,

-принципиальность,

-решительность в принятии  управленческих решений,

-а также настойчивость  и энергичность в их реализации,

-умение отстоять свое  мнение,

-самокритичность в оценках  своих действий и поступков,

-умение выслушивать советы  подчиненных,

-правильное восприятие  критики с умением делать соответствующие  выводы,

-умение держать слово  и не обещать того, что не  будет выполнено,

-умение пользоваться  своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения  административного и организационного  воздействия,

а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты  результативности труда по каждому  рабочему месту и критерии  ее оценки;

2. выработать политику  проведения оценок результативности  труда, то есть решить, когда, сколь  часто и кому следует проводить  оценку;

3. обязать определенных  лиц производить оценку результативности  труда;

4. вменить в обязанности  лицам, производящим оценку, собирать  данные по результативности труда  работников;

5. обсудить оценку с  работником;

6. принять решение и  задокументировать оценку.

Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных  задач означает, что результаты  оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут  быть повышены или понижены  в должности, переведены на другую  работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень  или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Решение информационных  задач означает, что оценка служит  источником информации об эффективности  работы сотрудников как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

3. Решение мотивационных  задач обеспечивается за счет  того, что положительные результаты  оценки, как правило, вызывают у  человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих  силах. Кроме того, со стороны  руководителя по результатам  оценки работник может получить  вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание  и уважение. Отрицательные результаты  оценки могут подвигнуть работника  на улучшение результата его  труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной трансформации.

Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

В ниже приведенных таблицах указаны наиболее распространенные методы оценки персонала и характеристики их применения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Условия хозяйствования в России в последнее время характеризуются открытостью экономических процессов, разгосударствлением и приватизацией собственности, развитием конкуренции, созданием институциональных основ рыночного хозяйствования.

 

Основными чертами первого этапа становления рыночной экономики в России являются: ваучерная приватизация; формирование предпринимательских структур малого бизнеса; формирование многоукладной экономики; отказ от одномерного (пирамидального) мышления и переход к многомерному системному мышлению; создание цивилизованной системы менеджмента.

 

На этом этапе ощущался большой дефицит знаний и опыта для внедрения базирующихся научных методов активизации деятельности рыночных субъектов. Эти методы базируются на принципах экономической свободы и жесткой ответственности, самоорганизации и самоуправления, инновационного динамизма.

 

Из-за отсутствия необходимых знаний и опыта не всегда удавалось формировать личность культурного собственника, умеющего эффективно хозяйствовать, особенно в промышленности, грамотно реструктурировать и проектировать гибкие и рентабельные структуры системного и функционального менеджмента, тем более что поспешно разрушались старые системы управления, а принципы построения новых еще не были выработаны.

 

В конце 1997 г. в российской экономике насчитывалось более 2 миллионов предприятий (организаций). Около 40% составляли акционерные общества и товарищества. Было создано много малых предприятий.

 

Важнейшим направлением становления высокоэффективной экономики наряду с созданием малых предприятий является формирование финансово-промышленных групп (ФПГ), число которых сейчас достигает 80. Это свидетельствует о том, что в экономике идут процессы корпоратизации.

 

 

 

Список литературы

 

1. Егоршин А. П. Управление  персоналом. - Н. Новгород, 1997.

2. Справочник директора  предприятия. – М., 1996

3. Гончаров В. В. В поисках  совершенства управления. – М., 1996

4. Старобинский Э. К. Основы  менеджмента на коммерческой  фирме. – М., 19947

5. Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М., 1993

6. Ян Мейтланд. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. – М., 1996

7. Мерсед Д., МБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации в мира. – М., 1991

8. Шипунов В. Н., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности

9. Луекашевич В. В. Основы менеджмента в торговле.

10. Мексон М. Х., Альберт М., Хедодри Ф. Основы менеджмента.

11. Абчук В. Азбука менеджмента

12. Менеджмент – учебник  под ред. Ф. М. Русикова, М. Л. Разу

13. Армстронг М. Основы менеджмента

14. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент