Контрольная работа по "Менеджменту"

                  Рис. 3. Региональная дивизиональная структура

       Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

        По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке9.

 Можно выделить следующие  наиболее распространенные разновидности  международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная  продуктовая (товарная) структура  (Worldwide Product Structure), базирующаяся на  дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 4).

    Рис. 4. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

      Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

2. Глобальноориентированная  региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной  структуре, но с использованием  географического принципа построения (рис. 5). при этом национальный  рынок нередко рассматривается  лишь как одно из региональных  подразделений. Наиболее целесообразно  использование такого типа структур  компаниями, для которых региональные  различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой  продукции. Зачастую глобальноориентированные  региональные организационные структуры  используются в отраслях с  технологически медленно изменяющейся  продукцией (автомобили, напитки, косметика,  продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам  такой структуры можно отнести  тесную взаимосвязь с географическими  регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

             Рис. 5. Глобальнориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная)  структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где  наряду с акцентом на определенный  продукт (географический регион, функции) встроены структурные  связи территориального и функционального  (продуктового и функционального  или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник  в связи с тем, что у каждой  из вышеперечисленных структур  можно отметить сильные и слабые  стороны, не существует ни одной  оргструктуры, которую можно было  бы считать идеальной. Организационная  структура управления должна  соответствовать конкретным условиям  функционирования компании, а они  у крупных объектов достаточно  сложны и разнообразны и им  не способна быть адекватной  ни одна организационная структура  в чистом виде. Смешанная структура  в настоящее время очень популярна  среди американских транснациональных  корпораций (особенно с сильно  диверсифицированной деятельностью).

2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации  в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей  к действию, особенно при определении  объема и содержания работы. При  закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех американских психологов: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга  и Дэвида МакКлелланда.

        Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

     По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека». 

Рисунок 1.  Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)

   Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

      Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

         Для того чтобы следующий, более  высокий уровень иерархии потребностей  начал влиять на поведение  человека, не обязательно удовлетворять  потребность более низкого уровня  полностью. Таким образом, иерархические  уровни не являются дискретными  ступенями. 

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности  высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три  потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как  желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры  Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в  уважения и самовыражении. Люди с  потребностью власти чаще всего проявляют  себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся  отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

         Потребность успеха также находится  где-то посередине между потребностью  в уважении и потребностью  в самовыражении. Эта потребность  удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что лишь  подтверждает его статус, а процессом  доведения работы до успешного  завершения.

          Люди с высокоразвитой потребностью  успеха рискуют умеренно, любят  ситуации, в которых они могут  взять на себя личную ответственность  за поиск решений проблемы  и хотят, чтобы достигнутые  ими результаты поощрялись вполне  конкретно. Таким образом, если  вы хотите мотивировать людей  с потребностью успеха, вы должны  ставить перед ними задачи  с умеренной степенью риска  и возможностью неудачи, делегировать  им достаточные полномочия для  того, чтобы развязать инициативу  в решении поставленных задач,  регулярно и конкретно поощрять  их в соответствии с достигнутыми  результатами.

          Мотивация на основании потребности  в причастности по МакКлелланду  схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в  компании знакомых, налаживании  дружеских отношений, оказании  помощи другим. Люди с развитой  потребностью причастности будут  привлечены такой работой, которая  будет давать им обширные возможности  социального общения. Их руководители  должны сохранять атмосферу, не  ограничивающую межличностные отношения  и контакты. Руководитель может  также обеспечить удовлетворение  их потребности, уделяя им больше  времени и периодически собирая  таких людей отдельной группой.

Во второй половине 50-х  годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл.1.).

Таблица 1.  Гигиенические  факторы и мотивация.

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью  работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия  гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой  и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого  отсутствие или неадекватность мотиваций  не приводит к неудовлетворенности  работой. Впоследствии исследователя стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

3. Черты и условия эффективного лидерства

       Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции. Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

Лидера определяют множество  черт, которые влияют на эффективность  управления другими людьми, тем не менее, среди них можно выделить несколько самых важных. Это амбициозность, драйв и упорство, уверенность  в себе, психологическая открытость, реалистичность, жажда знаний и другие черты – те качества, без которых  очень сложно поддерживать свою эффективность.

      Прежде всего, хороший лидер должен обладать образцовым характером. Крайне важно, чтобы лидер заслуживал доверия людей, который за ним идут. Лидер должен быть надёжным и известным своей честной жизнью. Хороший лидер зарабатывает право брать на себя ответственность за других людей. Он заслуживает право считаться человеком с хорошим характером, достойным того, чтобы за ним шли люди.

Личные черты лидера.

1. Уравновешенность.

Лидер должен обладать гармоничным  сочетанием качеств, без излишеств. Излишняя агрессивность и излишняя непринуждённость вредна для команды  лидера. Любое качество должно быть сбалансированным и не должно быть слишком выраженным.

2. Амбициозность.